全球兩大研究機(jī)構(gòu)IDC和Gartner分別發(fā)布最新PC行業(yè)數(shù)據(jù)，聯(lián)想以16.7%的全球市場份額當(dāng)之無愧地成為全球最大個人電腦供應(yīng)商。
　　突破創(chuàng)新始終是聯(lián)想接連取勝的不二法寶�！袄щy無其數(shù)，從來不動搖”是聯(lián)想控股董事長柳傳志一路走來的真實(shí)寫照。如今年近70歲的柳傳志仍然步伐矯健、精神矍鑠、執(zhí)著追求。
　　積極創(chuàng)新，鋪就創(chuàng)業(yè)通途
　　1984年，剛剛步入不惑之年的柳傳志面臨著一個重大的人生抉擇，是繼續(xù)留在中科院做一名科研人員，還是走出中科院創(chuàng)辦企業(yè)，柳傳志毅然選擇了后者。
　　聯(lián)想誕生之時，正逢國家從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、改革開放進(jìn)一步深化之時。面對激烈的競爭，以柳傳志為首的聯(lián)想人充分發(fā)揮進(jìn)取和創(chuàng)新精神。他們仔細(xì)研究行業(yè)規(guī)律，得出結(jié)論：在電腦的成本里，部件占到了約70%，而要管理好部件成本就需要管理好供應(yīng)鏈中的庫存周期。
　　把這個因素研究透了以后，聯(lián)想加大力度控制成本，全面調(diào)整了組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，采用“小步快跑”的方式，使產(chǎn)品價(jià)格大幅降低，市場份額迅速上升。
　　建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍——這是聯(lián)想摸索出的“管理三要素”，此后聯(lián)想不斷發(fā)展，到2000年，其國內(nèi)市場份額增長到27%，成為中國市場的第一。
　　勇于突破，成功走向國際化
　　2004年12月8日，聯(lián)想對外宣布將并購IBMPC部門，業(yè)界普遍認(rèn)為這是“蛇吞象”的行為。
　　最嚴(yán)峻的考驗(yàn)出現(xiàn)在2008年底。當(dāng)時聯(lián)想市場份額原地踏步，而金融海嘯猶如導(dǎo)火索，大客戶迅速削減IT開支，聯(lián)想業(yè)績大幅下滑，有人說，“聯(lián)想已到了懸崖邊上”。
　　2009年初，本已退居幕后的柳傳志再次出任董事長。他復(fù)出后，首先進(jìn)行了管理層調(diào)整，成立了一個中西合璧的聯(lián)想執(zhí)委會，就公司的重大事項(xiàng)進(jìn)行集體決策，共同制定和推進(jìn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。
　　聯(lián)想執(zhí)委會成立后，柳傳志著重解決文化問題和企業(yè)主人的問題。他親自承擔(dān)起了聯(lián)想的企業(yè)文化重建工作，使“說到做到，盡心盡力”的聯(lián)想式“主人翁精神”在這家包含了不同國度員工的企業(yè)里生根發(fā)芽。
　　解決了并購企業(yè)文化磨合的問題后，聯(lián)想又接連并購了日本的NEC、德國的Medion、巴西的CCE。并購IBMPC部門是聯(lián)想歷史上輝煌的一筆，作為中國企業(yè)通過并購成功走向國際化的第一案例，聯(lián)想國際化為中國企業(yè)開出了一條道路。
　　開疆拓土，不斷發(fā)展多元化
　　“我們不急著掙錢，這是聯(lián)想控股堅(jiān)決支持佳沃發(fā)展的理念。”2013年5月8日，柳傳志在聯(lián)想控股旗下農(nóng)業(yè)品牌佳沃集團(tuán)成立的發(fā)布會上如是說�！霸诙鄠�行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)”是聯(lián)想控股的愿景之一。
　　邁向多元化的第一步是在2000年。那一年，柳傳志退出了CEO的位置，把聯(lián)想集團(tuán)分拆成為兩個上市公司。
　　2000年4月，柳傳志帶著時任聯(lián)想控股常務(wù)副總裁的朱立南一同進(jìn)軍投資領(lǐng)域，創(chuàng)辦了聯(lián)想投資，即今天的君聯(lián)資本。
　　2010年，聯(lián)想控股制定了中期戰(zhàn)略目標(biāo)：通過購、建核心資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)跨越性增長，2014—2016年成為上市的控股公司。
　　“作為一名企業(yè)家，我希望中國社會穩(wěn)定進(jìn)步，希望聯(lián)想做好，也希望我們上交的稅收能為中國更多的老百姓過上好日子貢獻(xiàn)力量�！绷鴤髦菊f。