供應(yīng)鏈上面如果沒有一個箍，來協(xié)調(diào)平衡上游的效率化標(biāo)準(zhǔn)化和下游的彈性化客戶化，就沒有辦法發(fā)揮其應(yīng)有的效能，會落得兩頭不是，事倍功半。
　　掃把理論針對的問題，是如何解決產(chǎn)品的制式化和客戶化、制程的效率化和彈性化、物流布局的中央化和地方化，乃至于訂單交付的大量化和批次化等各式各樣結(jié)構(gòu)上相悖而又不得不同時存在的供應(yīng)鏈設(shè)計問題。
　　以產(chǎn)品多元化為例。隨著產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的發(fā)展、客戶要求的提高，企業(yè)經(jīng)理人往往面臨越來越多的客戶化、差異化的要求。對這些非制式產(chǎn)品的供應(yīng)，到底該用什么方式來完成？是從供應(yīng)商那兒就改造？還是在自己工廠內(nèi)生產(chǎn)？還是在進(jìn)了成品倉庫后再組合？還是在給客戶發(fā)貨前改裝？這個決定要是沒想透，就先貿(mào)然答應(yīng)客戶無限制的要求，再沒頭沒腦的要求生產(chǎn)部門就范，往往會造成公司整體成本上升，但又不能滿足客戶需求的困境。很可惜的，把這個問題想透的組織不多，大部分的情況，總是市場銷售部門不斷地在引進(jìn)新構(gòu)思而供應(yīng)生產(chǎn)部門不斷地在限制變化，吵吵鬧鬧中，忘了取得平衡的關(guān)鍵在哪里。
　　同樣的現(xiàn)象，存在于工廠和倉庫應(yīng)該怎么布局？在哪里？有多少？大宗和小量的產(chǎn)品應(yīng)該如何匹配？何處生產(chǎn)？何處存貨？等等挑戰(zhàn)。看起來好像風(fēng)馬牛不相及，但其實都跟供應(yīng)鏈設(shè)計有關(guān)，都是一個分分合合、推推拉拉的結(jié)構(gòu)性問題。解決這些問題，不能從單一的部門效率最大化來看，一定得從整體公司供應(yīng)效益最優(yōu)化去思考，這也就是掃把理論的意義。
　　掃把理論說的是，供應(yīng)鏈的上游，如采購、生產(chǎn)、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)，著重點是效率化、大量化和標(biāo)準(zhǔn)化，如此才能發(fā)揮最大的效益。猶如個掃把柄，要結(jié)實才能使力。供應(yīng)鏈的下游，如倉庫、配送、客服等部門，著重點是彈性、迅速、小規(guī)模服務(wù)，如此才能滿足客戶的需求。猶如掃把的鬃毛要松軟，才能接觸到地面的每一個角落，擴(kuò)大效果。而最重要的，是這把柄和鬃毛之間，要有一個箍，把這兩種不同的材料結(jié)合在一起，變成一個掃把。沒有箍則不成掃把，頂多是一根竹竿，或是一束鬃，掃不了地。同樣的，供應(yīng)鏈上面如果沒有一個箍，來協(xié)調(diào)平衡上游的效率化標(biāo)準(zhǔn)化和下游的彈性化客戶化，就沒有辦法發(fā)揮其應(yīng)有的效能，會落得兩頭不是，事倍功半。
　　掃把的箍好懂，供應(yīng)鏈上的箍又是什么呢？它基本上是一個“緩沖”，一個多出來的“程序”，一個“匯集點”。以實體來講，可能是一個庫存點、一個加工制程、一個時間段，或一個網(wǎng)站。在它的上游，供應(yīng)鏈運作得以發(fā)揮低成本的規(guī)模效應(yīng)，在它的下游，有計劃的彈性和多元化也能滿足客戶的要求。
　　供應(yīng)鏈上的箍，具體應(yīng)用了三種不同的功能，來達(dá)到轉(zhuǎn)化上下游之間沖突的目的。一為延遲（Postpone），指的是沒搞清楚你究竟要供應(yīng)什么東西前，不要急著把產(chǎn)品做出來；二為模組化（Modulate），指的是利用制程、產(chǎn)品設(shè)計上的共同模塊，來減少多品種切換時的變更成本；三為同步化（Synchronize），指的是利用聚合眾多客戶化因子的時間或空間，來達(dá)成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，以利上游運作的效率。
　　好！我想我已經(jīng)成功地，把你搞得越看越迷糊了，這就舉幾個例子說給你聽，自會豁然開朗的。模組化的蘋果iPhone
　　iPhone成為全球愛瘋的產(chǎn)品，有很多原因，其中一個最重要的，是它滿足了客戶差異化的需求。全世界沒有兩個iPhone是一樣的，雖然外表看起來沒分別，但每個人下載的小程式軟件各有不同，是個完全個性化的產(chǎn)品。
　　我們來看看它是如何取得效率化和客戶化平衡的。iPhone的硬件有一定的規(guī)格，雖然在外形和功能上有些許的不同，但基本上你是沒什么選擇的。這些制式化的設(shè)計，讓它得以從采購、生產(chǎn)、運輸，甚至銷售網(wǎng)路等供應(yīng)鏈上游的各個環(huán)節(jié)上，取得大量化的規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)而壓低成本，縮短交貨時間。這是掃把上端的把柄，由不得你動的。想一想，你可不可能走進(jìn)一家蘋果加盟店，告訴店員你要訂100個不同顏色外殼的iPhone來送給員工，而不被轟出來？規(guī)格化是他們利潤的命脈呀，碰不得的。
　　高明的是，蘋果聰明地建立了一個小程序軟件的平臺，讓開發(fā)商能有利可圖的、不斷開發(fā)新的程序以滿足客戶對個性化的需求，而不會去找他們?nèi)ヒ�不同顏色的外殼！這些小程序是什么？是掃把的鬃毛，柔軟而茂盛。沒了這一層，iPhone充其量也不過是一個新潮一點的傳統(tǒng)手機(jī)。
　　蘋果的箍，就是它在的網(wǎng)路上的App.Store.這個平臺上，蘋果提供了軟件開發(fā)商和消費者便利地將個性化因子上下載的功能，完美地結(jié)合把柄和鬃毛之間的軌道。它的角色是模組化，在硬件和本機(jī)運作系統(tǒng)中，預(yù)先設(shè)定了一些模塊規(guī)則，開發(fā)商只要符合這些基本原則，一個iPhone可以變成電話、影音、游戲機(jī)等各種不同的機(jī)器，而不會影響到上游供應(yīng)鏈的成本。
　　模組化的箍，運用在我們工作中，可以衍生到將產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)/制程分解為幾個模塊，改換產(chǎn)品時只需更換部分部件即可，或者有如在主生產(chǎn)線上加裝多種包裝形態(tài)，讓上游只投入一種料，下游就可以生產(chǎn)出多種不同包裝。
　　蘋果前CEO喬布斯，曾被自己創(chuàng)立的蘋果公司開除過，直到蘋果問題叢生，經(jīng)營不下去了，才再被請回去重整。他在回去之前，苦思不解如何能在效率化和客戶化之間，取得平衡，突破瓶頸。最后跑來找我，在跟我一夜促膝長談，聽了掃把理論后，豁然開朗，胸有成竹地回蘋果，終于再創(chuàng)傳奇，不朽于世！
　　以上劇情，全屬虛構(gòu)，如有雷同，純?yōu)榍珊稀?/P>