從盧茨的書里可以看出，績效主義對通用汽車的創(chuàng)造力起到了致命的壓抑作用。整車生產(chǎn)線主管是事實上的權(quán)力所有者，他的任務(wù)清單只對未來自己的薪酬負(fù)責(zé)，而找不到“打造全球最有魅力的同級別轎車”的信條。而事實上，并不是主管們真的對車型漠不關(guān)心，而是因為一旦他們感覺到設(shè)計有問題，就意味著項目延后，也意味著他們拿不到獎金。通用汽車當(dāng)時的CEO瓦格納有一句名言，“財務(wù)分析告訴我，早點推出一款爛車勝過晚些推出一款好車。”此外，盧茨在開高層會議的時候，發(fā)現(xiàn)大家對產(chǎn)品的討論遠(yuǎn)不如對財務(wù)指標(biāo)的討論積極。
　　盧茨是個有心人，他并不認(rèn)為績效主義戕害的僅僅是通用汽車。他的這本書的英文副標(biāo)題是“thebattleforthesoulofAmericanbusiness”，這更像是向逝去的美國商業(yè)精神送上的一曲挽歌。通用汽車在很大程度上，也在很長的時間里，體現(xiàn)出了美國商業(yè)文化的精髓，所以，它的沉淪也可以被認(rèn)為是傳統(tǒng)的死去。好消息是，艾倫·馬斯克借助了互聯(lián)網(wǎng)思維重塑了這一切。現(xiàn)在想想看，在精神層面上，現(xiàn)在的特斯拉和輝煌時期的通用汽車又是何其相似！
　　績效主義的背后
　　通用汽車曾經(jīng)在我們的專欄里被作為層級的代表提了出來，可見層級與績效是一種“體”與“用”的關(guān)系。人力資源專家康至軍認(rèn)為，“由于專業(yè)化分工的弊端，任何組織架構(gòu)都會逐漸走向官僚主義，創(chuàng)新和靈活性被扼殺，直到新的領(lǐng)導(dǎo)者大刀闊斧進(jìn)行調(diào)整。這在很多企業(yè)中是一個周而復(fù)始的過程�？冃Э己艘彩侨绱��！�
　　筆者認(rèn)為，這種循環(huán)背后的主導(dǎo)是傳統(tǒng)意義上的流程主義。流程固然是保持公司運營穩(wěn)定的前提，但是如果把流程作為當(dāng)下時代中的運營思想，恐怕弊端會更多一點。說得更嚴(yán)重一些，是盧茨眼中的“流程宗教”在消解著人們的創(chuàng)新熱情。
　　當(dāng)美國企業(yè)從豐田們那里借鑒經(jīng)驗，全面反思自己的時候，出現(xiàn)了過度借鑒的現(xiàn)象。也就是把豐田用在工廠里的管理方法用在了工廠之外的地方。盧茨諷刺地說“全面質(zhì)量精益求精”的咨詢顧問，像貪婪的蝗蟲成群撲向美國企業(yè)界。
　　盧茨說的不無道理。全面質(zhì)量管理的精髓不是解放人，而依然是保持穩(wěn)定的質(zhì)量，保證不出差錯。當(dāng)這種思想進(jìn)入到運營領(lǐng)域后，后果可想而知。
　　所以，如果企業(yè)在管理運營中，始終錯誤地遵循著流程主義的話，勢必會陷入到康至軍所說的“循環(huán)”中。而是否能等到打破循環(huán)的那個人，就只能靠運氣了。
　　說到豐田，不得不說它讓很多企業(yè)羨慕的一點：家族控制力。美國的汽車巨頭有不少是帶有家族色彩的，但是在發(fā)展的過程中，職業(yè)經(jīng)理人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)。就在人們以為職業(yè)經(jīng)理人帶來了新的活力和更加規(guī)范的管理制度的時候，發(fā)現(xiàn)短期利益也在逐漸取代了公司的長期格局。尤其在傳統(tǒng)行業(yè)中，人們更愿意遵循既定的，已經(jīng)被驗證過的模式，而不是打破規(guī)則。
　　豐田的不同在于家族具有絕對的統(tǒng)治力。當(dāng)豐田決定研發(fā)混合動力車普銳斯的時候，豐田家族堅持認(rèn)為即使一年賠上3億美元也在所不惜。因為這是一項引領(lǐng)未來的技術(shù)。
　　2010年，豐田第三代掌門人豐田章男重掌大權(quán)，他認(rèn)為豐田犯過的最大的一個錯誤，就是聘請的職業(yè)經(jīng)理人的短視，以犧牲豐田的質(zhì)量為代價創(chuàng)造了高利潤和2008年的全球市場占有率第一。
　　——故事講完了，留下了一個大大的問號：如何破局績效主義？組織變革也好，體系重塑也罷，核心都在一個“人”上面。這個“人”既是組織的概念，也是行動的概念。關(guān)于此話題，將在未來的專欄里詳解。
　　2005年，鮑勃·盧茨考察了一家用6000多塊筆記本電池作為能量的電動車廠商，回去后，他對董事會提出了鋰電池能源方案。就在大公司還在來回扯皮的時候，這家小公司一飛沖天，它就是如今紅遍全球的特斯拉。