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    績效向左,創(chuàng)新向右

     2013-12-25

      
      流程固然是保持公司運營穩(wěn)定的前提,但是如果把流程作為當下時代中的運營思想,恐怕弊端會更多一點。
      和層級一樣,績效是另一個一直以來被廣為詬病的管理學名詞,而績效在某種程度上還和層級有著天然的聯(lián)系。隨著組織形態(tài)的嬗變,人們對績效的憎惡感也越來越強烈。尤其是當績效的后面被追加上“主義”的時候,績效主義在諸如王石這樣的企業(yè)家眼里,就成為了企業(yè)的膿包。
      仔細想來,中國改革開放以來的30多年里,也確實把自己變成了績效大國。“多快好省”,“趕幫超”,“大干100天”這樣的標語都帶有濃厚的績效主義色彩。很多人都分析,王石前一陣子在微博上怒斥績效主義的背景,正是萬科集團的“5986模式”(拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出八成,開盤得賣出60%)導致了其不斷陷入質(zhì)量門的風波中。而有過萬科似教訓的企業(yè),并不在少數(shù)。
      不僅僅是在中國,通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨在分析美國整體競爭力下降的時候認為,美國企業(yè)的經(jīng)營理念出現(xiàn)了問題,“主要追求財務回報的領(lǐng)導者,將這種回報與商業(yè)計劃相掛鉤,操縱所有其他因素去達成該指標,結(jié)果往往事與愿違。就算目標能夠?qū)崿F(xiàn),也只是曇花一現(xiàn)!
      在金融危機之后,創(chuàng)新精神被奧巴馬政府提升到了絕對高度,這可以看做是對之前美國式績效主義的一次糾錯。追求創(chuàng)新而非短期回報的硅谷精神在貝索斯、艾倫·馬斯克這樣的“瘋子”的推動下,被再次引爆。
      不再卓越的通用汽車
      王石在怒斥績效主義的時候,援引的是索尼前常務董事天外伺郎在多年前的一篇文章《績效主義毀了索尼》。在這篇轟動一時的文章里,天外伺郎字里行間充滿了悲憤與惋惜。他覺得索尼自1995年實行的績效主義完全違背了創(chuàng)始人井深大的精神。專注于研發(fā)、忘我創(chuàng)新的激情團隊不見了,取而代之的是讓大家整天想著如何獲取高額報酬的“外部動機”。
      “今天的索尼職工好象沒有了自發(fā)的動機。為什么呢?我認為是因為實行了績效主義?冃е髁x就是:業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤,職工是為了拿到更多報酬而努力工作。如果外在的動機增強,那么自發(fā)的動機就會受到抑制!碧焱馑爬烧J為,這和井深大的“工作的報酬是工作”的理念完全相悖。
      和索尼在電子科技領(lǐng)域的沉淪遙相呼應的是美國的通用汽車。這家在斯隆時代獨領(lǐng)風騷的汽車業(yè)乃至整個制造業(yè)巨子,在鮑勃·盧茨眼里就是活生生被績效主義搞死的。在他的新書《績效致死》中,以個人在通用之經(jīng)歷,痛陳通用汽車的績效文化。
      做產(chǎn)品出身的盧茨在同意加入通用的時候,提出了為公司創(chuàng)造價值的三個階段:改善現(xiàn)有產(chǎn)品;打造未來產(chǎn)品;永久改變公司文化。他認為用三年的時間可以完成,實際結(jié)果卻是三年又三年,三年又三年。
      其實,盧茨之所以會在最后一個階段提出永久改變公司文化,是因為他很早就看到,通用汽車的已經(jīng)丟掉了“卓越”的氣質(zhì)。平庸,不犯錯誤,完成自己領(lǐng)地內(nèi)的指標,這是當時通用汽車的主流思潮。
      而這股思潮源于上世紀70年代汽車設計部門的式微。在此之前,設計部門一直都是實權(quán)派。設計部門的主管才華橫溢,個性鮮明,那時的通用汽車帶有強力的個人風格,廣受好評。如果看美國70年代電影的話,會發(fā)現(xiàn)通用汽車簡直成為了美國的標志。
      此外,斯隆對設計部門格外關(guān)照,其主管甚至可以直接給斯隆打電話。然而,70年代末期,情況發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。設計部門要更大程度上服從“整個鏈條”,要多考慮團隊和財務狀況。隨后,設計部門失去了發(fā)起者的角色,反而是工程部門在設計上開始了主導。個性鮮明的設計師淪為了車身字體設計師。盡可能的多車型共享,控制成本,注意回報率成為了通用汽車設計的主導思想。
      “浪費、傲慢以及張揚從不是誘人的特質(zhì),但是缺少這些特質(zhì)的汽車公司卻付出了驚人的代價,熱情洋溢、活力迸發(fā)。迷人的創(chuàng)造力火山,變成了靜靜的山巒,僅在頂部有一處靜靜冒煙的火山口,散發(fā)的除了平庸還是平庸。這一向平庸的轉(zhuǎn)變對守財奴來說無比誘人,卻摧毀了企業(yè)競爭與征服的能力!笨梢韵胂,當理工科出身的盧茨寫下如此文字的時候,他對績效的反感已經(jīng)噴薄欲出了。
      在日本汽車打入美國市場的時候,通用汽車也嘗試過各種方式的抵抗,比如到中國開辟新的市場,與日本品牌形成戰(zhàn)略聯(lián)盟,并購薩博等等。除了在中國市場的成功,其他的嘗試基本都是以失敗而告終。盧茨認為,不能不說是由于通用汽車的文化發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變,從產(chǎn)品至上變成了財務至上。通用汽車有很長一段時間里都是把有財務背景的人提升到運營崗位,而不是更加懂產(chǎn)品的人。職業(yè)經(jīng)理人主宰了這家公司。頂層高管不再關(guān)注產(chǎn)品對消費者是否有吸引力,而是本著“成本最小化,收入最大化”的原則。至此,一股對偉大產(chǎn)品的專注與熱情,自上而下地消失了。

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