本間，是日本本間（HONMA）高爾夫株式會社，成立于1958年，其創(chuàng)立者是本間兄弟。他們來自于酒井市的大地主家族，這個家族的實力與三井財團不相上下。當(dāng)時，本間兄弟開設(shè)了第一家高爾夫練習(xí)場，并負責(zé)修理球桿，后來慢慢演變成生產(chǎn)和制造，使用HONMA球桿的選手在日本高球比賽中屢次獲勝，因此口碑越來越好。
　　
　　HONMA堅持純手工打造，以精工細作為本，每一名工藝師都不斷傳承前輩的精湛手藝與創(chuàng)造力，特有的高技術(shù)含量的制造與研發(fā)賦予球桿極精確的運動性能，把高爾夫用品做到極致。它超越了一般程度上的機器生產(chǎn)模式。因為本間真正把高爾夫用品當(dāng)做一種藝術(shù)品進行研發(fā)制造，極大地提高了產(chǎn)品附加值。所以產(chǎn)品價格遠遠超過同行業(yè)其他品牌，僅僅一個球桿就高達10萬日元，而一套鐵桿就高達40萬日元。精湛的技術(shù)和光輝的形象使企業(yè)獲得了巨額的利潤，從而讓其在高爾夫球具行業(yè)中確立起尊貴的地位，是全球頂級高爾夫品牌之一，也是日本民族工業(yè)的驕傲。1990年3月公司銷售額達到219億日元，1995年8月在納斯達克成功上市。
　　
　　不過，20世紀(jì)90年代中期，日本泡沫經(jīng)濟開始崩潰，高爾夫會員券價格急速下跌，高爾夫球場經(jīng)營出現(xiàn)種種困難，整個高爾夫業(yè)界形勢不樂觀。本間為了保護品牌價值，一改過去的量販?zhǔn)戒N售，將其轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I店的銷售，以此避免與其他品牌的價格競爭。為實施這一策略，從1996年開始，本間在全國各地購置地產(chǎn)，在酒井市設(shè)立物流中心，進行一系列的基礎(chǔ)投資。
　　
　　同時，為開拓海外市場，本間進軍新加坡、中國香港和臺灣。之后，本間以340億日元的銷售額打破創(chuàng)業(yè)以來的最高銷售記錄。有了這些可觀的收入，又加速向進軍馬來西亞。在國內(nèi)，依然積極拓展業(yè)務(wù)，例如投資50億日元收購熊本縣高爾夫球場經(jīng)營權(quán)；投資140億日元在和歌山縣建成高爾夫球場。意欲不斷通過拓展國內(nèi)與國際市場實現(xiàn)利潤最大化。
　　
　　然而，1997年由于經(jīng)濟進一步惡化，全國各地高爾夫球場接二連三破產(chǎn)倒閉。加上亞洲金融危機，本間在海外市場的銷售額也不斷下降，產(chǎn)品庫存量也隨之上升。本間拓展海內(nèi)外市場所用的大量資金基本上來自銀行貸款。僅僅短短兩年，本間總負債就超過了450億日元，遠遠超過其年度銷售額，呈現(xiàn)出經(jīng)營危機。
　　
　　本間在海外市場的做法是設(shè)立直營店并設(shè)立當(dāng)?shù)毓�司法人。而其他競爭者則是設(shè)立分廠，以降低生產(chǎn)成本，使高爾夫球桿的價格實現(xiàn)最低化。結(jié)果，其他品牌的木桿價格僅售4-5萬日元，即便是最貴的也只維持在7-8萬之間。而本間品牌大部分產(chǎn)品都在10萬日元以上。在市場不景氣、個人消費萎靡之時，本間逐漸喪失了競爭力。為了解決高庫存問題，本間又不得不忍痛割愛，將其主力打造的高級球桿降價處理，陷入了同行業(yè)的價格戰(zhàn)之中。即便如此，本間在2000年的銷售額仍然減少了279億日元。
　　
　　屋漏偏逢連夜雨。正當(dāng)本間銷售額好不容易有所長時，2001年10月，本間社長涉嫌直接參與韓國高爾夫球桿走私和偷漏稅事件，被東京地方檢察廳起訴，這是一起嚴重的損害本間高爾夫品牌形象的事件。不久，本間又因為國內(nèi)銷售的雙重價格問題受到公平交易委員會的警告。結(jié)果，社長被判有罪，其弟接任社長。家族內(nèi)部成員之間圍繞經(jīng)營權(quán)爭斗不已。投資金融機構(gòu)對本間的經(jīng)營體制已經(jīng)喪失了信心，最終由銀行獨自制定包括裁員在內(nèi)的新的經(jīng)營方案。但是，這些似乎都沒有成效。2004年，本間的銷售額銳減至163億日元，123家直營店也縮減為70家。同時進行裁員，賣出了熊本縣高爾夫球場。
　　
　　2005年5月本間報告顯示，本間擁有資金36億日元，但負債卻達到51億日元，總赤字超過100億日元，被認定為無力恢復(fù)正常經(jīng)營。之后，本間的銀行賬戶被凍結(jié)，與金融機構(gòu)的關(guān)系進一步惡化，資金周轉(zhuǎn)十分困難。最終，管理層通過民事再生法申請了企業(yè)破產(chǎn)保護。