傳統(tǒng)的供應鏈管理為達到盈利目的，往往強調(diào)“零庫存”以求降低成本。然而,企業(yè)需要避免走入另一個極端，即為降低成本而忽視客戶需求，特別是潛在客戶的不確定性需求。
　　滿足客戶需求才是企業(yè)各個環(huán)節(jié)設計的目標所在，供應鏈自然不能例外。與工業(yè)時代不同的是，信息時代，供應鏈管理更強調(diào)快速和柔性響應。
　　以客戶價值為導向，柔性、快速響應客戶需求的供應鏈管理思路應該成為企業(yè)戰(zhàn)略。這要求企業(yè)必須打造同步化供應鏈，整合包括客戶、經(jīng)銷商、生產(chǎn)、采購、供貨商、運輸公司等環(huán)節(jié)，加強彼此間的溝通并縮短決策過程。
　　所以將注意力只放在庫存上，顯然算不上明智。運輸是否高效?配送中心之間的距離是否合適?整條供應鏈上是否具有強大及時的信息分享能力?這些都是更為重要的因素所在。而一切根植于對客戶需求更好地滿足，而非成本控制。
　　全球零售巨頭沃爾瑪為建設高水平的供應鏈，在美國本土專門有自己的運輸車隊，并配置了GPS系統(tǒng)，進行運輸?shù)膶崟r追蹤。對于配送中心的構建，沃爾瑪提出“320公里商業(yè)圈”，這個范圍內(nèi)包括有100多家沃爾瑪連鎖店，將配送中心建在商業(yè)圈中心，使得通往各處的距離基本相同。這些投入雖然增加了企業(yè)運營成本，但高水平市場反應能力所帶來的收益卻更為樂觀。
　　對于制造企業(yè)而言，在既定或盡可能少的時間內(nèi)進行產(chǎn)品制造并完成交付，是參與市場競爭的前提。然而現(xiàn)在大多企業(yè)在供應鏈環(huán)節(jié)處在亞健康狀態(tài)，高交期、高庫存、高成本的“三高病癥”頻頻發(fā)作。在端到端的供應鏈中，非增值活動浪費了企業(yè)大部分資源。
　　以筆者親歷過的很多企業(yè)為例，普遍的問題在于，企業(yè)沒有導向明確的供應鏈戰(zhàn)略，或者沒有將戰(zhàn)略執(zhí)行到構成供應鏈的各個環(huán)節(jié)中去。比如銷售部門未建立合適的銷售滾動預測流程，手工評審。信息不共享導致評審流程過長。而研發(fā)與工程部門的設計周期長或圖紙錯誤，常常導致生產(chǎn)停工等待，交期拖延。另外采購供應部門都是交易性采購，沒有戰(zhàn)略采購，結果是要么出現(xiàn)庫存積壓、要么物料短缺。到了最后的分銷環(huán)節(jié)，由于分銷中心層級繁多，造成多級SKU(庫存量單位)庫存積壓，運輸延遲。凡此種種，往往讓企業(yè)陷入被動的“救火行動”。
　　那么，如何構建基于客戶價值導向的柔性供應鏈，解決供應鏈中普遍存在的“三高”病癥?筆者認為企業(yè)需要建立有效的“五位一體”供應鏈體系。
　　ERP(企業(yè)資源計劃)系統(tǒng)作為企業(yè)管理工具已經(jīng)被廣泛認可，一個集成的ERP信息平臺包含了企業(yè)的資金流、物流、信息流以及員工流，這些基本是供應鏈管理的全部內(nèi)容，因此，企業(yè)要做的就是恰當運用ERP工具，使整個供應鏈管理從操作上首先標準化和流程規(guī)范化，這也是企業(yè)信息化的基礎。
　　其次要實現(xiàn)精益研發(fā)，即企業(yè)研發(fā)與銷售盡可能結合，避免非增值的研發(fā)資源浪費。
　　“牛鞭效應”是供應鏈管理的大敵，要引起企業(yè)的足夠重視。當供應鏈上的各級供應商只根據(jù)其相鄰的下級銷售商的需求信息來進行決策時，需求信息的不真實性則會沿著供應鏈逆流而上，逐級被放大，最終到達源頭企業(yè)時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的需求信息就會發(fā)生很大偏差�？梢酝扑]的方式是采用高級計劃排程系統(tǒng)來盡可能消除。
　　四是利用精益思想和MES(制造執(zhí)行)系統(tǒng)，持續(xù)改善高頻率的出貨和進貨物流配送，加速庫存周轉。實施信息化生產(chǎn)執(zhí)行和倉儲、運輸管理，使供應鏈價更透明。
　　在大數(shù)據(jù)時代，嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)管理和科學的數(shù)據(jù)分析，可以降低整個供應鏈的波動浪費，優(yōu)化流程，從而提高產(chǎn)品可靠性，滿足需求。因此六西格瑪質(zhì)量體系應該被企業(yè)所重視。
　　很多企業(yè)正謀求從現(xiàn)代管理體系(KPI導向)向精益供應鏈管理(價值流導向)轉型，如果企業(yè)解決了面向客戶的橫向價值流導向和縱向的績效考核導向之間的職能矛盾，那么，基于客戶價值的精益供應鏈就有可能形成，這是轉型的關鍵。