品牌兵法之“對(duì)立營(yíng)銷,分庭抗禮”
作者:林友清 2014-2-24
挑戰(zhàn)者如何取得勝利
五谷道場(chǎng)是一個(gè)營(yíng)銷界所津津樂(lè)道的對(duì)立營(yíng)銷成功案例。方便面市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)者們共同的軟肋是什么?經(jīng)過(guò)分析,發(fā)現(xiàn)“油炸”可能是多數(shù)品牌共同存在的可能能夠在大眾中激起波瀾的特點(diǎn)。五谷道場(chǎng)抓住了主流品類的這一共同特征,采取了反其道行之的做法,提出了“非油炸更健康”的品牌主張。重要的是,那些市場(chǎng)原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者不能反過(guò)來(lái)攻擊五谷道場(chǎng),因?yàn)樗麄兊闹饕麧?rùn)均來(lái)源于油炸方便面。五谷道場(chǎng)就是采用了對(duì)抗主流市場(chǎng)的方法取得了市場(chǎng)地位。
另外一個(gè)被多數(shù)營(yíng)銷人士引用的案例是:七喜汽水的“不含咖啡因的非可樂(lè)”戰(zhàn)略,也是攻擊到了可口可樂(lè)與百事可樂(lè)戰(zhàn)略上的軟肋,才使七喜汽水一舉成為美國(guó)的第三大飲料。作為可樂(lè)品類的兩個(gè)代表品牌,可口與百事的配方中是不能不含咖啡因的,沒(méi)有了咖啡因就不能叫可樂(lè),所以“不含咖啡因”的戰(zhàn)略就是對(duì)手不能復(fù)制的。
找準(zhǔn)對(duì)手戰(zhàn)略性軟肋
要知道,這些成功的挑戰(zhàn)者所提出的品牌定位及銷售主張,是他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(穩(wěn)固市場(chǎng)格局下的領(lǐng)導(dǎo)品牌)所無(wú)法復(fù)制的。
對(duì)手可以復(fù)制的戰(zhàn)略就不是好的戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)者沒(méi)能獲得成功的根本原因是沒(méi)有對(duì)準(zhǔn)對(duì)手的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)。
百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的斗爭(zhēng)持續(xù)了百年,但是前面的70年可謂是漫漫長(zhǎng)夜,長(zhǎng)期生活在可口可樂(lè)的強(qiáng)大壓迫之中。百事可樂(lè)也曾三次上門請(qǐng)示可口可樂(lè)收購(gòu),卻遭到對(duì)手拒絕。因?yàn)榘偈驴蓸?lè)的攻擊點(diǎn)即定位不準(zhǔn)確,攻擊的效力很差,其中最有名的一次攻擊是上世紀(jì)30年代。大家知道,美國(guó)1930年代是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期,大家沒(méi)有錢,這時(shí)百事可樂(lè)推出了一個(gè)廣告,說(shuō):“花同樣的錢,買雙倍的可樂(lè)。”它從價(jià)格上去打擊可口可樂(lè),短期內(nèi)奏效了。但很快,當(dāng)可口可樂(lè)把價(jià)格降下來(lái)之后,優(yōu)勢(shì)又回到可口可樂(lè)的手中。價(jià)格戰(zhàn)并不是好的戰(zhàn)略,因?yàn)樗钊菀妆粡?fù)制。
可口可樂(lè)是市場(chǎng)主流,那么要成功,必須要找到對(duì)方的戰(zhàn)略性弱點(diǎn),可口可樂(lè)代表傳統(tǒng)、經(jīng)典、歷史悠久,這是可口可樂(lè)在消費(fèi)者心智中的定位。
1960年代末期,當(dāng)百事可樂(lè)定位于“年青人的可樂(lè)”時(shí),才算找準(zhǔn)了可口可樂(lè)戰(zhàn)略上的弱點(diǎn)。因?yàn)榭煽诳蓸?lè)是傳統(tǒng)的、經(jīng)典的、歷史悠久的可樂(lè),它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險(xiǎn)柜中,全世界也只有七個(gè)人知道保險(xiǎn)柜的密碼。所以當(dāng)百事可樂(lè)找出針?shù)h相對(duì)的反向策略,從而把可口可樂(lè)重新定位為落伍的,老土的可樂(lè)時(shí),百事可樂(lè)從此才走上了騰飛之路。
改變市場(chǎng)格局,先改變消費(fèi)者心智格局
消費(fèi)者對(duì)于大多數(shù)他們消費(fèi)的品類,經(jīng)驗(yàn)只有那么一點(diǎn)點(diǎn)。比如說(shuō)洗發(fā)水,他們可能知道海飛絲、飄柔、清揚(yáng),但是他們的經(jīng)驗(yàn)僅僅局限于知道海飛絲是去屑的、飄柔是柔順的,對(duì)于其他的一概不知。而這些認(rèn)知,正是品牌在消費(fèi)者心智中所必須要確立的定位。
在一個(gè)有穩(wěn)固領(lǐng)導(dǎo)品牌的行業(yè)中,要發(fā)起沖擊,如果簡(jiǎn)單的跟風(fēng)復(fù)制,很難撼動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)品牌在消費(fèi)者心智中的地位。很多時(shí)候企業(yè)都會(huì)有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是:“他們既然成功了,肯定知道什么最有效!薄澳俏覀兙透谒麄兒竺姘!”,事實(shí)上這是不可取的。
比如沃爾沃搶注了“安全”的概念。許多其他汽車生產(chǎn)商,包括奔馳和通用,都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃,沒(méi)有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智。詭異的是,因?yàn)槠渌囆Q安全的緣故,而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識(shí)到安全的重要,沃爾沃憑此超過(guò)了奔馳和寶馬,一舉成為美國(guó)最暢銷的豪華車(后來(lái)的市場(chǎng)演變就不屬于這里討論的范疇)?梢(jiàn),跟風(fēng)領(lǐng)先品牌不但不能使自己獲得成功超越,更可能給領(lǐng)先品牌的營(yíng)銷成績(jī)加分。
對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷
那么,新品牌或挑戰(zhàn)品牌應(yīng)該怎么辦?林友清認(rèn)為,最佳的方法就是選擇與領(lǐng)導(dǎo)品牌在消費(fèi)者心智中截然相反或者是標(biāo)志性極其明顯的品牌主張,在消費(fèi)者心智格子中劃上濃重一筆。這就是“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”
“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”首要任務(wù)不是研究顧客需求,而是研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在消費(fèi)者心智中的占位情況,他們已經(jīng)擁有了何種心智資源,這是我們必須要回避的雷區(qū)。其次是研究行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各種功能屬性及消費(fèi)者購(gòu)買決策因素,尋找主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的共同軟肋,提出與對(duì)手心智資源對(duì)立的營(yíng)銷觀點(diǎn),而這正是我們品牌對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷的核心立足點(diǎn)。
“油炸”是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同的軟肋,“傳統(tǒng)、經(jīng)典”是可口可樂(lè)無(wú)法回避的軟肋,針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手軟肋,提出針?shù)h相對(duì)的品牌定位,這是我們喜聞樂(lè)見(jiàn)的成功案例。
上世紀(jì)90年代中期,以寶潔、聯(lián)合利華為代表的洋品牌正在國(guó)內(nèi)攻城掠地,銳不可擋,把國(guó)產(chǎn)洗發(fā)水打得七零八落。奧妮皂角洗發(fā)浸膏的廣告中,奧妮打出了“植物一派,重慶奧妮”的口號(hào)。把奧妮的植物洗發(fā)與洋品牌的化學(xué)洗發(fā)截然區(qū)別開(kāi)來(lái),取得了輝煌的勝利。在此案例中,奧妮采用的即“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”,主流是什么?主流就是國(guó)際大品牌共同的軟肋——洗發(fā)水中的化學(xué)成份,奧妮提出了針?shù)h相對(duì)的品牌定位——“植物洗發(fā)水”,在消費(fèi)者心智中建立了獨(dú)特的、有區(qū)隔性的心智資源。
“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”是基于定位理論而提出的挑戰(zhàn)者突圍思路,在消費(fèi)者有限的心智資源中建立屬于品牌自己的領(lǐng)地,而這個(gè)領(lǐng)地是要與當(dāng)前市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者有明顯區(qū)隔的。林友清認(rèn)為,這種與領(lǐng)導(dǎo)品牌的區(qū)隔應(yīng)當(dāng)是“越對(duì)立、越有效”,消費(fèi)者識(shí)別能力也就越強(qiáng)。
五谷道場(chǎng)是一個(gè)營(yíng)銷界所津津樂(lè)道的對(duì)立營(yíng)銷成功案例。方便面市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)者們共同的軟肋是什么?經(jīng)過(guò)分析,發(fā)現(xiàn)“油炸”可能是多數(shù)品牌共同存在的可能能夠在大眾中激起波瀾的特點(diǎn)。五谷道場(chǎng)抓住了主流品類的這一共同特征,采取了反其道行之的做法,提出了“非油炸更健康”的品牌主張。重要的是,那些市場(chǎng)原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者不能反過(guò)來(lái)攻擊五谷道場(chǎng),因?yàn)樗麄兊闹饕麧?rùn)均來(lái)源于油炸方便面。五谷道場(chǎng)就是采用了對(duì)抗主流市場(chǎng)的方法取得了市場(chǎng)地位。
另外一個(gè)被多數(shù)營(yíng)銷人士引用的案例是:七喜汽水的“不含咖啡因的非可樂(lè)”戰(zhàn)略,也是攻擊到了可口可樂(lè)與百事可樂(lè)戰(zhàn)略上的軟肋,才使七喜汽水一舉成為美國(guó)的第三大飲料。作為可樂(lè)品類的兩個(gè)代表品牌,可口與百事的配方中是不能不含咖啡因的,沒(méi)有了咖啡因就不能叫可樂(lè),所以“不含咖啡因”的戰(zhàn)略就是對(duì)手不能復(fù)制的。
找準(zhǔn)對(duì)手戰(zhàn)略性軟肋
要知道,這些成功的挑戰(zhàn)者所提出的品牌定位及銷售主張,是他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(穩(wěn)固市場(chǎng)格局下的領(lǐng)導(dǎo)品牌)所無(wú)法復(fù)制的。
對(duì)手可以復(fù)制的戰(zhàn)略就不是好的戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)者沒(méi)能獲得成功的根本原因是沒(méi)有對(duì)準(zhǔn)對(duì)手的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)。
百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的斗爭(zhēng)持續(xù)了百年,但是前面的70年可謂是漫漫長(zhǎng)夜,長(zhǎng)期生活在可口可樂(lè)的強(qiáng)大壓迫之中。百事可樂(lè)也曾三次上門請(qǐng)示可口可樂(lè)收購(gòu),卻遭到對(duì)手拒絕。因?yàn)榘偈驴蓸?lè)的攻擊點(diǎn)即定位不準(zhǔn)確,攻擊的效力很差,其中最有名的一次攻擊是上世紀(jì)30年代。大家知道,美國(guó)1930年代是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期,大家沒(méi)有錢,這時(shí)百事可樂(lè)推出了一個(gè)廣告,說(shuō):“花同樣的錢,買雙倍的可樂(lè)。”它從價(jià)格上去打擊可口可樂(lè),短期內(nèi)奏效了。但很快,當(dāng)可口可樂(lè)把價(jià)格降下來(lái)之后,優(yōu)勢(shì)又回到可口可樂(lè)的手中。價(jià)格戰(zhàn)并不是好的戰(zhàn)略,因?yàn)樗钊菀妆粡?fù)制。
可口可樂(lè)是市場(chǎng)主流,那么要成功,必須要找到對(duì)方的戰(zhàn)略性弱點(diǎn),可口可樂(lè)代表傳統(tǒng)、經(jīng)典、歷史悠久,這是可口可樂(lè)在消費(fèi)者心智中的定位。
1960年代末期,當(dāng)百事可樂(lè)定位于“年青人的可樂(lè)”時(shí),才算找準(zhǔn)了可口可樂(lè)戰(zhàn)略上的弱點(diǎn)。因?yàn)榭煽诳蓸?lè)是傳統(tǒng)的、經(jīng)典的、歷史悠久的可樂(lè),它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險(xiǎn)柜中,全世界也只有七個(gè)人知道保險(xiǎn)柜的密碼。所以當(dāng)百事可樂(lè)找出針?shù)h相對(duì)的反向策略,從而把可口可樂(lè)重新定位為落伍的,老土的可樂(lè)時(shí),百事可樂(lè)從此才走上了騰飛之路。
改變市場(chǎng)格局,先改變消費(fèi)者心智格局
消費(fèi)者對(duì)于大多數(shù)他們消費(fèi)的品類,經(jīng)驗(yàn)只有那么一點(diǎn)點(diǎn)。比如說(shuō)洗發(fā)水,他們可能知道海飛絲、飄柔、清揚(yáng),但是他們的經(jīng)驗(yàn)僅僅局限于知道海飛絲是去屑的、飄柔是柔順的,對(duì)于其他的一概不知。而這些認(rèn)知,正是品牌在消費(fèi)者心智中所必須要確立的定位。
在一個(gè)有穩(wěn)固領(lǐng)導(dǎo)品牌的行業(yè)中,要發(fā)起沖擊,如果簡(jiǎn)單的跟風(fēng)復(fù)制,很難撼動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)品牌在消費(fèi)者心智中的地位。很多時(shí)候企業(yè)都會(huì)有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是:“他們既然成功了,肯定知道什么最有效!薄澳俏覀兙透谒麄兒竺姘!”,事實(shí)上這是不可取的。
比如沃爾沃搶注了“安全”的概念。許多其他汽車生產(chǎn)商,包括奔馳和通用,都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃,沒(méi)有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智。詭異的是,因?yàn)槠渌囆Q安全的緣故,而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識(shí)到安全的重要,沃爾沃憑此超過(guò)了奔馳和寶馬,一舉成為美國(guó)最暢銷的豪華車(后來(lái)的市場(chǎng)演變就不屬于這里討論的范疇)?梢(jiàn),跟風(fēng)領(lǐng)先品牌不但不能使自己獲得成功超越,更可能給領(lǐng)先品牌的營(yíng)銷成績(jī)加分。
對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷
那么,新品牌或挑戰(zhàn)品牌應(yīng)該怎么辦?林友清認(rèn)為,最佳的方法就是選擇與領(lǐng)導(dǎo)品牌在消費(fèi)者心智中截然相反或者是標(biāo)志性極其明顯的品牌主張,在消費(fèi)者心智格子中劃上濃重一筆。這就是“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”
“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”首要任務(wù)不是研究顧客需求,而是研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在消費(fèi)者心智中的占位情況,他們已經(jīng)擁有了何種心智資源,這是我們必須要回避的雷區(qū)。其次是研究行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各種功能屬性及消費(fèi)者購(gòu)買決策因素,尋找主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的共同軟肋,提出與對(duì)手心智資源對(duì)立的營(yíng)銷觀點(diǎn),而這正是我們品牌對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷的核心立足點(diǎn)。
“油炸”是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同的軟肋,“傳統(tǒng)、經(jīng)典”是可口可樂(lè)無(wú)法回避的軟肋,針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手軟肋,提出針?shù)h相對(duì)的品牌定位,這是我們喜聞樂(lè)見(jiàn)的成功案例。
上世紀(jì)90年代中期,以寶潔、聯(lián)合利華為代表的洋品牌正在國(guó)內(nèi)攻城掠地,銳不可擋,把國(guó)產(chǎn)洗發(fā)水打得七零八落。奧妮皂角洗發(fā)浸膏的廣告中,奧妮打出了“植物一派,重慶奧妮”的口號(hào)。把奧妮的植物洗發(fā)與洋品牌的化學(xué)洗發(fā)截然區(qū)別開(kāi)來(lái),取得了輝煌的勝利。在此案例中,奧妮采用的即“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”,主流是什么?主流就是國(guó)際大品牌共同的軟肋——洗發(fā)水中的化學(xué)成份,奧妮提出了針?shù)h相對(duì)的品牌定位——“植物洗發(fā)水”,在消費(fèi)者心智中建立了獨(dú)特的、有區(qū)隔性的心智資源。
“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”是基于定位理論而提出的挑戰(zhàn)者突圍思路,在消費(fèi)者有限的心智資源中建立屬于品牌自己的領(lǐng)地,而這個(gè)領(lǐng)地是要與當(dāng)前市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者有明顯區(qū)隔的。林友清認(rèn)為,這種與領(lǐng)導(dǎo)品牌的區(qū)隔應(yīng)當(dāng)是“越對(duì)立、越有效”,消費(fèi)者識(shí)別能力也就越強(qiáng)。
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