這種領導者和跟從者組合和互換，為了一個目的：實現(xiàn)共同的目標。這聽起來似乎太理想化，似乎很遙遠，其實有的公司已經(jīng)開始實踐了。我曾服務過的IWNC（中文直譯名為“我不再抱怨公司”）集團，是一家管理咨詢和培訓公司。它的運作模式很像團隊，要求每一個員工都做領導者，提倡每個人去努力開拓業(yè)務，想方設法、創(chuàng)造性地滿足客戶的需要。它的企業(yè)價值觀一共只有三條，同諾世全異曲同工。第一條就是：“以領導者的姿態(tài)參加IWNC”。對這一條的注釋是“它給你帶來機會，也帶來責任，樹立高標準，永遠用你的職業(yè)頭腦作判斷”。那種聽從吩咐，坐等老板分配任務，讓別人教會你，然后再去做事的被動態(tài)度與公司文化格格不入。這樣的人在這家公司沒有生存的空間，更何談發(fā)展！
　　
　　這種群體領導模式能夠最好地滿足企業(yè)的發(fā)展需要。任何一個公司的發(fā)展都不是單項的，而且它的總目標總是要分解為無數(shù)的子目標、細目標。比如你想業(yè)績上一個臺階，那就必須在產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制、成本、服務上有所提高。而操作層面的改進又要求公司內(nèi)的支持部門如市場、財務、人力資源、行政等方面有所配合。在每一個部門里，目標又進一步分解，落實到每個班組甚至個人。每個目標的實現(xiàn)，都要求目標責任人領導他的團隊一起完成。
　　
　　大量的工作在基層。最需要人去領導，去團結人們完成目標的工作也是基層。一個企業(yè)只有一個或少數(shù)幾個領導，不是最有后勁、可以持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。應該盡量提升各個層面員工的素質(zhì)，讓每個人都有目標意識和領導精神。這樣，火車頭和車廂目標一致，有拉有推，提速就是可能的事了。
　　
　　在分析了三種領導模式之后，我們或許能得出這樣的結論：大型組織不能離開由上而下的領導模式。樂隊式和團隊式的領導，更加合適基層，或者較小的單位。
　　
　　然而，一個不甚明顯的過程正在啟動，一個興起的趨勢應該引起我們的重視：我們正在步入知識經(jīng)濟時代，在一些技術含量高的行業(yè)，創(chuàng)造性的活動多于機械重復性的制造性勞動，對工業(yè)經(jīng)濟的員工來說，執(zhí)行程序，遵循規(guī)則，監(jiān)控流程是保證產(chǎn)出，提高生產(chǎn)效率的必須；而知識員工所從事的工作多是創(chuàng)造性的，以服務為中心，以整體結果為考核單位，對自己的部分負全責。他的活動包含許多無法界定的細節(jié)，思想空間、自主發(fā)揮、選擇自由等比什么都重要。他們的工作不可能事事匯報，批準而后行；他寫軟件，走訪客戶，上級不可能時時刻刻跟在后面監(jiān)督。只能管理目標、責任、標準，而非管理程序、規(guī)則、紀律、時間。他們比起工人，尤其是非技術型工人，難以替代，企業(yè)對他們的依賴度遠大于工人。粗暴的束手束腳的管理方式無異于扼殺他們的創(chuàng)造力和積極性，而樂隊式和團隊式的領導模式，對于他們最合適不過！
　　
　　參與型領導
　　
　　二十世紀的組織結構是由上而下的金字塔型，“火車頭”的動力一層層向下傳遞，組織的目標一級級往下分解，通過規(guī)章制度規(guī)范員工行為，用軟硬兼施作為激勵手段，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
　　
　　二十一世紀的組織將變得松散和扁平，火車頭的拉力和車廂的推力匯聚在一起，人們的行為由統(tǒng)一的價值觀，信任，責任規(guī)范，輔之以公平的激勵手段，以實現(xiàn)企業(yè)的目標。
　　
　　這種動力組合不是科學幻想，我們在美國諾世全公司的運作上已經(jīng)看到了雛形。
　　
　　諾世全公司實施的是一個嶄新的領導模式：參與型領導。諾世全是美國一家連鎖百貨公司，管理獨特，業(yè)績優(yōu)秀。員工在加入該公司時獲得的指示是自我領導：
　　
　　歡迎加入諾世全公司
　　
　　我們很高興你加入我們的公司
　　
　　我們的第一要務是提供
　　
　　杰出的顧客服務
　　
　　請你定出高標準的個人和事業(yè)目標
　　
　　我們對你達成目標的能力深具信心
　　
　　諾世全的規(guī)定：
　　
　　第一條規(guī)定：運用你良好的判斷力應付所有情況
　　
　　除此之外沒有其他規(guī)定
　　
　　這里我們看不到管理、紀律、指標、激勵、獎懲的影子。文字雖短，滲透出的信息卻很強烈：信任和責任。
　　
　　讓個人自己樹立崇高的目標，給他們足夠的空間，以充分發(fā)揮自己的能力，自己領導自己，影響、帶動周圍的人一道前進。這種領導模式與中央集權式的由上而下的領導大相徑庭，而且更加有效。它發(fā)端于美國不是偶然的。它具有明顯的美國特色，特別符合美國個性主義的價值觀。
　　
　　這種領導模式很像樂隊。樂隊有指揮，但是樂手們知道自己的目標和任務，無須指導，甚至不看指揮，簡單的暗示就足以達成默契。每一個樂手自己領導自己。他們憑借自己的樂理知識和演奏技能為樂隊做著獨特的、不可替代的貢獻。如果你主動地為實現(xiàn)目標做著自己應該做的事情，你已經(jīng)在參與領導。你不是一個簡單的跟從者。
　　
　　樂隊指揮的作用是根據(jù)自己對樂曲的理解，調(diào)動大家的情緒，協(xié)調(diào)各種樂器，使整個樂隊奏出他預期的效果。在經(jīng)營多元化，業(yè)務專業(yè)化的今天，任何人要在兩個以上的領域成為專家都是十分困難的事。讓更多的能人在各自的領域發(fā)揮獨特作用，越來越顯示其必要性。這就是樂隊模式應運而生的大環(huán)境。
　　
　　管理者們在學習信任下屬，讓下屬在自己的領地擁有更多的自主權、選擇權、決定權，自己則騰出時間做更應該做的事：協(xié)調(diào)整體，調(diào)動情緒。我們看到越來越多的管理者從軍事指揮員向樂隊指揮轉化。