但是，德魯克之所以被稱為“管理學之父”的牛逼之處，恰恰在于他一語道破了科學管理思想的弊病所在。那就是，科學管理針對的對象是體力勞動者，它通過對任務的分解將工人的勞動簡化為一套標準的動作，大大提升了工作的效率。但問題是，現(xiàn)在企業(yè)的員工已經(jīng)不再是一個從事體力勞動的工人，而是一個“知識工作者”，“要提高體力勞動者的生產(chǎn)率，我們只需要告訴他們?nèi)绾胃苫睢本涂梢�，而對于一個知識工作者而言，你首先就沒有辦法回答一個基本的問題：“任務是什么?”，其次，也沒有辦法回答他們的工作的質(zhì)量是什么?因為你雖然可以給程序員設定一個籠統(tǒng)的目標，但你沒有辦法將這個目標拆解為一個個具體的任務和動作，你可以明確他的責任，卻不能代替他對自我進行管理;同樣地，你也很難對教師和分析師的工作進行質(zhì)量管理。
　　我們現(xiàn)行的應試教育體系就是科學管理思想的產(chǎn)物，把升學率、達標率當作評估教師工作的指標，使得原本應該極具創(chuàng)造性和個性化的教師工作變得機械化和程式化，學生的個性和創(chuàng)造力也大大地被抑制了。施行目標管理和績效考核的企業(yè)也同樣如此，如果你是一家生產(chǎn)型企業(yè)還好，如果是一家研發(fā)、服務和創(chuàng)新驅(qū)動的企業(yè)，那就杯具了。
　　這也就是科學管理思想在現(xiàn)時代企業(yè)管理中最大的尷尬。工業(yè)化時代，企業(yè)主雇傭的是工人的手;后工業(yè)化時代，員工的價值在于他的創(chuàng)新能力;工業(yè)化時代，工人是企業(yè)的成本;在后工業(yè)化時代，員工是企業(yè)的資產(chǎn)。
　　附：從野蠻創(chuàng)業(yè)、精益創(chuàng)業(yè)到協(xié)同創(chuàng)業(yè)
　　以上這些，特別是在傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)中尤其明顯。
　　移動互聯(lián)網(wǎng)是生活的互聯(lián)網(wǎng)，它正越來越深的介入我們生活的方方面面，所以，很多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家，憑著豐富的行業(yè)經(jīng)驗，比純粹的互聯(lián)網(wǎng)團隊有更好的作為。
　　但阻礙他們的是：1、他們往往缺乏分享的精神，把利益看得太重;2、總覺得自己是老板，對建立一支協(xié)同型的團隊缺少辦法。說到底，是根深蒂固的科學管理思想和層級觀念在作祟。
　　從市場經(jīng)濟在國內(nèi)推行以來，我們的創(chuàng)業(yè)方式大致經(jīng)歷了三個階段。
　　第一階段，可以稱為野蠻創(chuàng)業(yè)。按馮侖的說法叫做野蠻生長，一批膽子大的人，或主動或被動脫離體制開始創(chuàng)業(yè)，俗稱下海做生意，怎么賺錢怎么來，也沒什么章法。這些人本身不太安于現(xiàn)狀，或者根本就是因為沒有穩(wěn)定的工作，憑一身本事下海。
　　第二階段，可以叫做精益創(chuàng)業(yè)。這個階段的創(chuàng)業(yè)者大多科班出身，有團隊概念，普遍接受過管理思想的熏陶，有目標，有打法。近十年來，受新經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)英雄的成功故事的感召，再加上風險投資的推波助瀾，創(chuàng)業(yè)者越來越成熟，團隊思想、期權(quán)概念、迭代觀念等深入人心，創(chuàng)業(yè)的成功率也大大提高。
　　第三個階段，我把它稱為協(xié)同創(chuàng)業(yè)的階段，特別是在移動互聯(lián)網(wǎng)崛起以后，工具的進步，使得協(xié)同創(chuàng)業(yè)成為可能。
　　協(xié)同理論并不是新鮮的東西，一個社會的良序運轉(zhuǎn)都離不開人與人、人與組織、組織和組織之間的協(xié)同，不同的是，以前的協(xié)同是小規(guī)模的、零星的，而在現(xiàn)在這個被稱作大數(shù)據(jù)和云計算的時代，協(xié)同不僅是頻發(fā)的，而且也是企業(yè)競爭力的重要指標。因為整個互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展越來越呈現(xiàn)出即時性(real-time)的特征。第一波門戶類互聯(lián)網(wǎng)主要還是以集聚信息為主，到了Web2.0時代基本上就分散化了，信息更多是由小的、分散的節(jié)點來創(chuàng)造，呈現(xiàn)出越來越“去中心化”的特征�，F(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)，不僅是一種生活的互聯(lián)網(wǎng)，更是“即時”的互聯(lián)網(wǎng)，無論是微博還是微信，基本上都是馬上反饋的。當網(wǎng)絡上人與人的互動變成上一秒鐘說出來、下一秒鐘就有人給你回應的時候，它對企業(yè)的要求和過去就不可同日而語。這也就是為什么攜程這樣的依托呼叫中心的網(wǎng)絡公司會受到航班管家、航旅縱橫、今夜酒店特價等小企業(yè)沖擊的原因。
　　正是在這樣的背景下，協(xié)同能力就變成當下創(chuàng)業(yè)型企業(yè)核心競爭力的一種。
　　按照舍基的說法，協(xié)同需要有三個前提條件，1、一個值得相信的承諾(為什么要協(xié)同)2、一個有效的工具(怎么協(xié)同)3、可接受的協(xié)議(規(guī)則)。
　　其中第二個前提條件也回答了為什么協(xié)同在過去是零星的、小規(guī)模的，而現(xiàn)在卻是頻發(fā)的和大規(guī)模的，這是因為技術(shù)的進步和工具的大規(guī)模出現(xiàn)。以前大英百科全書的編撰要動用幾百個專家皓首窮經(jīng)閉門造車多少年才能編成，現(xiàn)在的維基百科由全球范圍內(nèi)的好事者無時無刻在完善著，兩者不可同日而語。
　　同樣的，杭州著名的微信車隊，如果不是因為無線互聯(lián)網(wǎng)的進步和微信的出現(xiàn)，也就根本不可能出現(xiàn)這種分布式社會化協(xié)作的經(jīng)典案例。
　　在公司層面，這樣的協(xié)同就更多了。所以，管理學家德魯克在晚年就把現(xiàn)在的企業(yè)形態(tài)稱為“樂高型企業(yè)”——隨時拼裝、即插即用。
　　再回到舍基的協(xié)同三原則。很多企業(yè)不能建立起一個高度協(xié)同的團隊，稱為一個“樂高型”企業(yè)，很重要的一個原因是，沒有一個值得相信的承諾。
　　如果你的企業(yè)還是老板主導的，帶有強烈的控制觀念，那么，團隊協(xié)同的前提條件就不成立了。這也是為什么我要說很多企業(yè)還在用19世紀的管理原則、20世紀的管理方法在運營今天的企業(yè)。
　　期權(quán)方案某種程度上就是使企業(yè)的承諾變得可信的重要手段。
　　但更重要的是，你給出的是一份怎樣的承諾?是一起發(fā)財致富，還是讓“全世界的信息鏈接起來”，還是“讓創(chuàng)業(yè)不再孤單”，不同的使命帶來不一樣的協(xié)同效應，因為現(xiàn)在的人們已經(jīng)不再能用簡單的金錢就被感召在一起，情感、興趣和使命感，某種程度上比單純的物質(zhì)驅(qū)動更加能激發(fā)人們的熱情，當然，物質(zhì)也同樣重要。