具有遠見卓識的首席執(zhí)行官們總是在思考著下一件大事。這對于創(chuàng)新來說非常好，但是對于那些不知道接下來該干什么的員工來說可不是一件好事。下面是一些具有遠見的首席執(zhí)行官們在溝通中經常會犯的常見錯誤：
　　一、在談論未來的時候就好像是在談論現實。
　　他們能夠“看到”未來，并且在談論未來的時候就好像一切已經發(fā)生了，或者至少是即將發(fā)生了，即使這些未來真正到來的時間還沒有確定。
　　二、頭腦風暴中的組織結構調整。。
　　當一位有遠見的首席執(zhí)行官在思考未來的時候，他或她經常會制訂戰(zhàn)略，考慮需要完成的組織結構調整。不用說，但凡能聽見這些話的員工都會感到很焦慮。
　　這些即興的頭腦風暴會產生始料未及的后果，其中包括當員工努力對于他們認為是指導的內容進行響應時采取的假動作。更糟糕的是，一些員工會直接變得了無生氣，因為他們覺得什么也不做，等待更清晰的解釋是最好的對策。同時，首席執(zhí)行官們卻覺得他們的員工缺乏遠見、主動性、理解力和勇氣去實現他們的偉大構想。事實上，盡管夢想家們能夠清晰地理解自己的構思，其他的人卻還在吃力地試圖理解最新版本的內容。
　　著名領導力訓練專家彭杰老師表示，隨著信息經濟的不斷發(fā)展，社會變得更加紛繁復雜，信息巨增導致領導工作量倍增，各級領導者尤其較高層次的領導者，必須學會正確授權，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學會當好裁判，而非使自己成為球星；要學會當好企業(yè)家，而非使自己成為職業(yè)經理人；要學會做個企業(yè)家，而非僅僅成為一個成功的商人！
　　俗話說：“明主好要，暗主好詳。主好要則百事詳，主好詳則百事荒�！保ā盾髯印な�一王霸》）聰明的老板善于抓住要點（綱領和戰(zhàn)略），而愚笨的老板卻喜歡（事無巨細一齊抓）事事都管周詳。老板善于抓住要點（大政綱領），一切事情都可以（落實到位）處理周詳；老板喜歡（事必躬親）事事都管周詳，結果是一切事情都容易荒廢。
　　一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期，老板往往是事必躬親、全責全能，這對企業(yè)的快速決策和發(fā)展是有好處的。然而，等到企業(yè)上了一定規(guī)模，老板就要逐步退出一些事務性工作，分權授權給其他賢能之士，建立團隊管理和現代公司制度。否則，老板如果太能了，獨任己而眼中無賢，當然就沒有可用之人了。
　　“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，領導者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統(tǒng)一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。
　　著名領導力訓練專家彭杰老師表示，有效授權是現代企業(yè)管理對企業(yè)經理人提出的更高要求。面對瞬息萬變的市場風云，應對實力強勁的競爭對手，您能否高屋建瓴、運籌帷幄？能否最大限度地調動員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢？我在咨詢和培訓過程中，見到大多數卓越的領導者至少都有一個共同的特征：相當程度的授權，讓下屬無限的潛能得以發(fā)揮。授權讓下屬去做，你會發(fā)現下屬遠比你想像的還要盡心、賣力和能干！
　　要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個人，包括一線工人和最高管理層的知識、思想、主觀能動性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個都轉變成企業(yè)的領導者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點呢？答案就是創(chuàng)造一個充分授權的環(huán)境？答案就是創(chuàng)造一個充分授權的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績而共同努力。
　　有個電視劇的插曲中有這么一句，該出手時就出手，風風火火闖九州。在經理人授權方面，我則強調：授權管理：該放手時就放手！經理人要懂得該放手時就放手，沉迷于權力的人只會扼殺自己取得更大業(yè)績的潛力和可能性。管理的重點是控制，領導的重點是激勵與授權。減少控制，增加激勵與授權，即“少管理多領導”，這符合新世紀簡約管理的大道與趨勢。
　　通過有效授權與激勵，優(yōu)秀的領導者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權就是復制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時間的杠桿，是決定一個領導者能力高低的標志。著名領導力訓練專家彭杰老師（博客zhiliangguanli.com）獨創(chuàng)性提出了“授權7步驟”步步都是實戰(zhàn)招數，她還運用這授權7步驟的心得體會以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權技巧。彭杰老師認為，授權一般包括三個要素：
　　第一個要素是任務本身，即要求部屬完成某項工作。
　　第二個要素是權力，即賦予部屬完成某項工作相應的權力。
　　第三個要素是責任，即部屬所要承擔的工作責任。
　　彭老師認為，授權三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個要素，才能為一次成功的授權打好基礎。我們先看一個案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個集團，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機構的巴林銀行怎么會垮呢？因為一個人——李森——巴林銀行曾經最優(yōu)秀的交易員之一。李森當年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經理。他是25歲進入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業(yè)績也很突出，據說他一個人掙的錢一度達到整個銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對人才的重視，董事會決定采取一個政策，讓李森擁有先斬后奏的權利�？砂土帚y行沒有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。
　　從1994年底開始，李森認為日本股市將上揚，未經批準就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價獲利。這一舉動如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權利，沒有人對此表示異議。后來，在已購進價值70億美元的日本日經股票指數期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價值約200億美元的空頭交易。這等于把整個巴林銀行都壓在了日經指數會升值上。
　　但不幸的是，日經指數并未按照李森的預測走。在1995年1月降到了18500點以下。在此點位下，每下降一點，巴林銀行就損失200萬美元。李森又試圖通過大量買進的方法促使日經指數上升，但都失敗了。隨著日經指數的進一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒能救活這家擁有233年歷史的銀行。
　　在二十世紀最后十年期間，授權成為管理方面最常用的詞語之一。