蓋洛普最新調(diào)查顯示，全球只有13%的員工全情投入工作。不過，如果在招聘環(huán)節(jié)多下點功夫，就能從源頭上解決問題，吸引、留住工作充滿熱情的人才，打造一支高產(chǎn)的員工隊伍。
　　最新蓋洛普（Gallup）調(diào)查顯示，全球僅有13%的員工會在工作中積極投入，也就是說，他們是全身心致力于工作中，可能做出巨大的貢獻(xiàn)。
　　人們很容易對這樣的統(tǒng)計數(shù)據(jù)置之不理，說員工就是不想工作。但作為雇主，自然不能就這么輕易放棄。
　　或許你的員工已經(jīng)在精神上開了小差，或許他們相互鼓勵幫助公司實現(xiàn)了目標(biāo)，無論如何，招聘的方式，為團(tuán)隊選擇不同人才的途徑，以及留住人才的策略等，都能發(fā)揮重要的作用。
　　啟動營銷引擎，吸引優(yōu)秀人才
　　在成長型公司，營銷團(tuán)隊不應(yīng)該只關(guān)注吸引客戶。你還要盡量引起理想的、目標(biāo)員工的關(guān)注。否則，你的職位空缺便無法吸引足夠多的求職者——最終，公司便只能落入成長型公司常見的招聘陷阱，即招聘的員工只是在迫于無奈完成工作。如果一個職位的申請人數(shù)不超過20人，那就說明公司的招聘策略有問題。
　　關(guān)鍵是要宣傳公司的愿景，不要擔(dān)心付不起誘人的薪酬。對此筆者有切身的體會。多年前，筆者成立了大學(xué)院校創(chuàng)業(yè)者協(xié)會（AssociationofCollegiateEntrepreneurs），需要招聘第一位辦公室經(jīng)理。當(dāng)時我們只能為這個職位支付18,000美元工資。我在威奇托當(dāng)?shù)匾患覉蠹埳习l(fā)布了一則小廣告，廣告是這樣寫的：“希望在一家全球性創(chuàng)業(yè)組織內(nèi)改變這個世界的大學(xué)生：你是否厭倦了為大公司工作？你是否希望在充電之后再回到校園？”我收到了從奧馬哈到達(dá)拉斯共120份申請，人選都非常出色。最后我錄用了一位專業(yè)人士，他曾在一家大型電信公司擔(dān)任CEO的行政助理，之前的薪酬高達(dá)60,000美元。
　　我認(rèn)識的另外一名創(chuàng)業(yè)者，為技術(shù)人員定期舉行下班后快樂時光活動，最終這項活動吸引了大量人參加，也為她在所在城市打出了自己的知名度——在那座城市，人才爭奪非常激烈。每當(dāng)需要招聘的時候，她都會把那項活動作為尋找人才的渠道。
　　不要尋找自己的復(fù)制品
　　我去過許多公司，經(jīng)�？吹絾T工的穿著、聲音和思維方式與CEO幾乎如出一轍。身為創(chuàng)業(yè)者，我們最不應(yīng)該做的，就是招聘一群自己的復(fù)制品。你的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該像好萊塢盜賊電影中的團(tuán)伙一樣，各個身懷絕技——他們應(yīng)該擅長不同的領(lǐng)域，能夠帶來獨特的視角，而不是一群可以隨時被替換的通才。這可以為團(tuán)隊的所有人創(chuàng)造一個更令人興奮的工作環(huán)境。
　　招聘的時候，我們難免會傾向于和我們類似的人。所以，為了可靠起見，我建議使用記分卡系統(tǒng)。在對求職者進(jìn)行面試和評價的時候，不僅要依據(jù)你希望他們承擔(dān)的責(zé)任，還要以你希望他們實現(xiàn)的目標(biāo)作為基礎(chǔ)。比如在2014年為公司帶來100萬美元的銷量等。要迅速了解如何使用這種方法，我推薦由頂級評級法招聘系統(tǒng)的共同創(chuàng)造者杰夫•斯瑪特編寫的一本非常簡明的書《誰》（Who）。
　　創(chuàng)造一個有利于優(yōu)秀人才成長的環(huán)境
　　不要擔(dān)心如何激勵最優(yōu)秀的員工，重點是不要讓愚蠢的員工妨礙其他人的發(fā)展。在每天或每周的會議上，詢問他們遇到的障礙，替他們掃清道路，讓他們完成最重要的工作。要想調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)心的是取消效率低下的流程和糟糕的管理實務(wù)。
　　為任何一個崗位招聘一名表現(xiàn)平平的人都不是明智的做法。CEO往往會投入更多精力招聘合適的CFO或銷售團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，卻很少關(guān)心如何找到最出色的前臺，這是錯誤的做法。如果公司接電話的人沒有準(zhǔn)確記錄客戶的電話號碼，或者沒有用心對待客戶，解決問題，就會讓團(tuán)隊其他人員精疲力竭。任何一家快速成長的公司都承受不起這樣的損失。