組織成員如何安撫，并通過安撫以達到激發(fā)團隊身心力、創(chuàng)新力和執(zhí)行力，是一個重大課題。
　　兵法有云：“車雜而乘之，卒善而養(yǎng)之，可謂勝敵而益強�！睂τ趹�(zhàn)車，只有合在一起力量才能成為車陣；對于組織內(nèi)的士卒和投降過來的士卒，只有好好善待他們，才能既戰(zhàn)勝敵人，又增強自己的實力和戰(zhàn)斗力。
　　作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，如何才能“安撫”組織成員呢？我認為，要從“恭”、“理”、“愛”三個層次入手。
　　1、“恭人”者“人敬”
　　恭，即謙恭，謙卑；恭，是一種修養(yǎng)。
　　在中國式領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)化上，“恭”是一種最基本的領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)。一個領(lǐng)導(dǎo)自以為是，甚至剛愎自用，只能導(dǎo)致整個團隊成員的貌合神離，最終導(dǎo)致整個團隊的分崩離析，然后自食其果，自取滅亡。
　　對于對別人的謙恭，是做人的虛偽嗎？這只能“仁者見之，謂之仁；智者見之，謂之智”。
　　對于謙恭是否是一種偽善和虛偽，孔子也有過類似的擔(dān)擾。他說：“事臣盡禮，人以為諂。”意思是說：“對于自己上級，恪守禮節(jié)，別人還以為自己是在諂媚上級�！�
　　這雖然有一定道理，因為在企業(yè)組織中，因為一個員工對自己的領(lǐng)導(dǎo)提出建議，你不知道他內(nèi)心里是如何想的。因為別人的內(nèi)心想法，潛藏在他自己的內(nèi)心、思想里，你即使用一把刀把他的心剖開，也無從知曉，他是虛偽還是真誠。
　　由于判別虛偽的真?zhèn)坞y以用公式去度量出來，因此，其操作性極低。
　　但是，有句話叫“江山易改，本性難移”，關(guān)于做人、“恭”人的真與假、美與丑，時間可以檢驗。時間可以塑造一個君子，也可以過濾一個小人。
　　中國式領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)化上，如果一個領(lǐng)導(dǎo)整天色厲內(nèi)荏、神情嚴肅地對自己的下屬號令指揮，能真正讓整個團隊有一個高效凝聚力和高的銷售業(yè)績。
　　鄧小平，你覺不覺得他偉大呢？他還說：“我是中國人民的兒子！”焦裕祿，你覺得覺得他的偉大呢？他面對父老鄉(xiāng)親時還說：“我是您的兒子！”
　　作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，正由于自己的恭敬、謙虛、親和、謹慎，以至于他們的形象，可以令人肅然起敬。
　　作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，要做到人“敬”，自己的“恭”至少要神色自然、得體。
　　人都是要修煉的。領(lǐng)導(dǎo)的形象更要修煉。修煉就是把自己不好的潛藏起來，把自己好的表現(xiàn)出來，達到讓人親和印象，讓人可親可敬。
　　三千多年前，孔子說，一個領(lǐng)導(dǎo)者至少要在三個方面對自己進行修煉：第一，臉色要“溫而厲”；第二，形象要“威而不猛”；第三，行為要“恭而安”。
　　第一，臉色要“溫而厲”。
　　一個領(lǐng)導(dǎo)者給人第一眼的印象，往往影響到別人對這個領(lǐng)導(dǎo)者的印象好壞。一個領(lǐng)導(dǎo)者臉色容貌顯得“溫和可親”還不夠，還要讓人感覺到其表情的“莊重”。
　　為什么要這樣呢？
　　舉一個例子：
　　三國時期，劉備去世后，其兒子劉禪繼位。劉禪繼位后，雖然其才干平平，但其在位期間，但相對于孫權(quán)的繼承人孫霸及夏王朝的桀和商王朝的紂，劉禪至少還算是一個賢良的君王。
　　但是，為什么中國人一提到說“誰家的兒子不中用時”，總會劍指一代梟雄劉備這位“扶不起的阿斗”呢？原因很多部分是因為劉禪太過于幼稚，不善于潛藏自己內(nèi)在的想法，喜形于表，從而讓人感覺到不穩(wěn)重、不成熟、難成大器的印象。
　　而為什么孫權(quán)卻搏得一個好名聲，甚至連一可一世的曹操都說“生子當(dāng)生孫仲謀”呢？原因也是很明顯，因為孫權(quán)當(dāng)時雖然年輕，只有十幾歲，但他卻很善于隱藏自己，且面對危機關(guān)頭，能臨危不亂，表現(xiàn)出一個領(lǐng)導(dǎo)者的大將風(fēng)范。
　　第二，形象要“威而不猛”
　　一個領(lǐng)導(dǎo)者，要讓人恭敬，外在形象要威嚴，但不讓人感到害怕。一個領(lǐng)導(dǎo)者看上去讓人感到害怕，反而會讓自己的成員“敬而遠之”，以至達不到親人的目標(biāo)。
　　其實，在現(xiàn)實里，企業(yè)里，有些人為什么不會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，一方面是因為自己沒有能力，別一方面是因為自己能力很強，卻由于自己無意或有意的外在形象，讓人感到“威不可近”、“威不可親”。
　　這都是因為領(lǐng)導(dǎo)者自己沒有把自己的外在形象定位好，使得有些領(lǐng)導(dǎo)者認為，做一個領(lǐng)導(dǎo)者一定不能不“威”，否則就無法樹立自己的威信，以至“威”過了頭，反而達不到預(yù)定的效果。
　　而有的領(lǐng)導(dǎo)認為，要做到親民，就必須沒有分別地、無差別地與群眾打成一片，別人嘻嘻哈哈，自己也嘻嘻哈哈，然而失去了一個領(lǐng)導(dǎo)最基本的禮儀修養(yǎng)。你這樣做，最終的結(jié)果是，別人以為你就是他，他就是你，以致把生活上的嘻嘻哈哈，也用到工作上去。這樣，就失去了樹立自己領(lǐng)導(dǎo)者“威信”的效果。
　　《孫子兵法》有云：“愛而不能令，厚而不能使，亂而不能治，辟若驕子，不可用也�！比绻�自己的形象不檢點，不約束，該潛藏的時候不潛藏，那么最終的結(jié)果就是自己不能領(lǐng)導(dǎo)整個團隊的前進，使得由于自己過分的溺愛，最終卻不能“命令”他們；過分厚待他們，最終卻不能“調(diào)遣”他們；隊伍太過隨便了，最終卻不能“治理”他們。
　　一個領(lǐng)導(dǎo)者的威信的樹立，不能過“猛”，也不能不“威”。不“威”就等同于沒有禮節(jié)，失去基本的尊重；過“猛”就等同于太過嚴厲，最終讓人不可親切。
　　第三，行為要“恭而安”。
　　作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，對人謙恭、恭敬，是一種基本禮節(jié)，更是一種修煉。他至少有兩大好處：第一，可以提升自己的親和力，讓自己的下屬或上級感到安全；第二，可以保護自己免于災(zāi)禍，讓自己的利益或生命得予保全。
　　首先來說第一個好處：可以提升自己的親和力，讓自己的下屬和上級感到安全。
　　一個領(lǐng)導(dǎo)者為什么表面恭敬，可以讓人感到安全呢？原因很簡單，因為，在現(xiàn)實生活中，沒有哪一個下屬或上級，想跟一個整天面容嚴肅的人打交道。
　　舉個案例：
　　A君、B君是南方某中型企業(yè)的銷售部門經(jīng)理，其直接上級是為公司CEO。隨著業(yè)務(wù)的拓建，公司打算在A君、B君篩選其中的一位成為公司副總。但讓公司CEO頭疼的是，A君、B君都很優(yōu)秀，連續(xù)幾年其帶領(lǐng)導(dǎo)的銷售團隊，每季度的銷售業(yè)績，都名列公司各銷售部門第一、第二。于是，該公司CEO心里就很糾結(jié)：因為，提拔A君為副總，就相當(dāng)于否認B君的成績，打擊其積極性；提拔B君為副總，就相當(dāng)于否認A君的成果，甚至讓A君負氣辭職，跳槽到競爭對手的企業(yè)。
　　并且，公司也不合適在外部聘請。因為公司在一次年會上有言在先，已經(jīng)暗暗提示過“誰是銷售團隊業(yè)績佳，誰就可能篩選為公司副總”。因此，外部聘請也不合適，其導(dǎo)致的結(jié)果是打擊公司全體銷售班子的積極性，特別是打擊A君、B君的熱情。所以，只能在A君、B君中，選擇一個。公司CEO于是找到人力資源負責(zé)人，詢問他們的意見。
　　人力資源部負責(zé)人說：“其實，這很好辦呀。”公司CEO疑惑不解。人力源源部負責(zé)人繼續(xù)說：“我想問一下，公司這位副總的職能是定位為管理型呢，還是定位為業(yè)務(wù)型？”公司CEO立即不容置疑地說：“當(dāng)然是管理型�！�
　　人力資源部負責(zé)人說：“那好！那這就好辦了。如果是定位為管理型，那我們認為B君更為合適。原因有二點：第一，B君人緣好：在平日里不管對于其平級主管，還是下屬，B君都會只要有需要幫忙或配合的，就會盡量抽調(diào)人手去幫忙或配合；而A君在這方面，明顯做得不夠，他很多時候只忙于自己工作范圍內(nèi)的事情，別人對他的評價是比較自私自利。第二，B君成熟穩(wěn)重：在領(lǐng)導(dǎo)面前，特別是在您面前，您或許也可以明顯感覺到B君為人很恭順，只要沒有把握的事情，他一般不提出反對意見；而A君卻不一樣，他雖然人很聰明，業(yè)績也很好，但也很浮燥，有時候領(lǐng)導(dǎo)組織大家開會，只要他有不同意見，也不管領(lǐng)導(dǎo)說完話沒有，他立即就把自己的想法表達出來。綜合以上兩點，您希望是一名成熟穩(wěn)重的人，去帶領(lǐng)導(dǎo)整個公司團隊呢，還是任命一個比較浮燥的人去領(lǐng)導(dǎo)整個公司團隊？”
　　聽完人力資源部負責(zé)人的意見，公司CEO沉默了一會，然后說：“嗯，我有啟發(fā)了。我知道該怎么決定了。”一個月后，公司正式任命B君為公司副總。
　　案例分析：
　　A君、B君同樣優(yōu)秀，但為什么偏偏B君最終當(dāng)選為公司副總，A君卻落選了？原因出在哪里呢？
　　我認為，最大的原因，是因為B君善于經(jīng)營平時的人際關(guān)系，而A君卻禁錮于自己的小圈子，以至于“失道寡助”。
　　人際關(guān)系的經(jīng)營，靠的是一種自我修煉，在某些不損害自身根本利益前提下，考慮、兼顧到周圍同事或下屬的利益，讓大家都有“惠”。
　　孔子說“富與貴，人之所欲，不以其道得之，不處；貧與賤，人之所惡，不以其道得之，不去”，在利益面前，只要是一個有感官的人，都有原始的本能，都有欲望。但是，有欲望，就去“得”，那跟禽獸有什么區(qū)別呢？人之所以是高等動物，是因為人有起碼的辨別能力，克制能力。
　　因此，孔子說“克己復(fù)禮為仁”，在利益面前，人要首先克制自己的欲望，潛藏自己的需求，懂得如何與朋友、同事分享，這樣才能得到別人的幫忙。
　　2、“理人”者“人隨”
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何“理”員工，一直是個令人頭疼的難題。不“理”不行，但一“理”卻又產(chǎn)生各種問題。
　　企業(yè)管理中，在如何“理”人的結(jié)果無非出現(xiàn)四種情況：一、“理”而“順”；二、“理”而“不順”；三、“不理”而“順”；四、“不理”而“不順”。
　　在如何“管”人的結(jié)果也無非是以下四種情況：一、“管”而“順”；二、“管”而“不順”；三、“不管”而“順”；四、“不管”而“不順”。
　　不論是“理”或“不理”和“管”或“不管”，這八種領(lǐng)導(dǎo)力反應(yīng)出來的效果，都集中體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)。
　　但是，“理”人，就是“管”人嗎？“理”人與“管”人有什么區(qū)別呢？如何做到把事情理順呢？靠什么方法把事情理順呢？
　　在中國式領(lǐng)導(dǎo)中，關(guān)于“理順”團隊成員關(guān)系和工作關(guān)系，要有三點清醒的認識：
　　第一，“理”強調(diào)理順，“管”偏重治理。
　　“理”人和“管”人的根本目的，都是為了把事情得到了一個好的績效。但是，由于兩者的目的不同，因此兩者的效果也不盡相同。
　　一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，在帶領(lǐng)一個團隊時，很少會說“我在管理一個團隊”，而大部分會說“我在領(lǐng)導(dǎo)一個團隊”。為什么這么說呢？
　　因為在中國人的思維里，“管理”一詞往往給人一種被動的、初約束的感覺，給人感覺是“我們的關(guān)系，僅僅是工作關(guān)系，沒有私人感情成分”，除了主與從的治理關(guān)系，沒有其他感情色彩；而“領(lǐng)導(dǎo)”一詞卻往往給人以親切感，給人“我被你領(lǐng)導(dǎo)，我就是跟你同一戰(zhàn)線的同志”的感覺，形成一種團隊的歸屬感、認同感，強調(diào)主與從的順從關(guān)系。
　　第二，“理”強調(diào)人性化經(jīng)營，“管”偏重強制性約束。
　　“理”人更強調(diào)的是一種人性化溝通與人情化關(guān)系的經(jīng)營，而“管”人依靠的是制度的約束與制衡。對于現(xiàn)代企業(yè)來講，制度極為重要，但是，在中國的客觀現(xiàn)狀下，純粹的制度化并未解決企業(yè)的內(nèi)部運營問題。如在集團公司運營中，總公司分配給各分公司銷售任務(wù)后，各分公司為了達成銷售目標(biāo)，就能變著法兒，來應(yīng)對總公司的計劃任務(wù)，你說這是好事，還是壞事呢？你說分公司沒有完成銷售任務(wù)嘛，他們又在制度的范圍內(nèi)完成了任務(wù)，但最終實際的銷售額，卻沒有因為分公司上報的數(shù)據(jù)而得到確實的改變。
　　又如在中國企業(yè)里，一個領(lǐng)導(dǎo)給自己的下屬布置任務(wù)時，一般不會對自己的采取命令的語氣，而一般會采取溝通的形式，甚至?xí)�提出一個自己大概的思路、框架，然后這才把任務(wù)布置給自己的下屬。這就是“理”人的作用，體現(xiàn)的是一種人性化的溝通。
　　但是，有些不會做領(lǐng)導(dǎo)的部門經(jīng)理或總監(jiān)，面對任務(wù)時，采取的是一種機械式的模式，認為“布置的任務(wù)，就要自己創(chuàng)造性地去執(zhí)行，什么東西都由我來提醒，那我還聘請你來做下屬干什么呢”？其實，這是不懂領(lǐng)導(dǎo)的本義，不懂中國式的領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵。
　　領(lǐng)導(dǎo)的本義，首先就是要先“領(lǐng)”，先把大家?guī)�入門，然后再把大家“導(dǎo)”進正確的、合乎自己要求的目標(biāo)上去。
　　試想一下，一個領(lǐng)導(dǎo)者，你自己都不告訴你的下屬你要求的方向，那下面的員工，如何才能達到你要求的目標(biāo)呢？因為，方法不一樣，方向也不一樣。俗話說“條條大路通羅馬”，既然都能通，不一定員工的方法，就不是好的方法，你沒告訴他們方向，他們做出來的方法與你的有差別，完全是合情合理的，你更不能駁回他們的方法呀。
　　因此，中國式領(lǐng)導(dǎo)，做得好與不好，不在于制度化、機械化的條條框框的制度，而在于首先要去跟別人交流，用人性化的方式去經(jīng)營下屬的心，用“心”經(jīng)營。
　　第三，“理”強調(diào)從根源做起，“管”偏重以事論事。
　　在中國式領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)化上，我們很很強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者個體的修煉，并追求標(biāo)本兼治，正本清源。因此，“理”人也就更符合我們中國人的性格特征，更順應(yīng)我們中國人的行為方式。試想一下，對于一個基層員工，如果一個主管天天強調(diào)管你，你是不是有逆反心理呢？在這種心理下，一件本來自己舉手就能做的事情，可能會拖幾個小時，甚至幾天，才去辦理。而因為這不是你職責(zé)內(nèi)的事情，主管領(lǐng)導(dǎo)只會在內(nèi)心去討厭你，但也對你無計可施。這種結(jié)局導(dǎo)致的后果，無疑是樹立不起企業(yè)責(zé)任感，使得整個團隊沒有向心力。
　　當(dāng)然，我們說領(lǐng)導(dǎo)一個團隊并不是不要去管理，而是要管理得要有分寸，符合中國人的行為習(xí)慣。如果一個領(lǐng)導(dǎo)天天說要加強企業(yè)和員工的管理，但結(jié)果是“管”而不“理”或只“管”不“理”，那還不如不“理”。因為只有管理，而沒有把事情理順，沒有找到問題的根本，那么一個員工今天犯的錯誤，明天另一個員工可能還是會再犯。那這樣的管理，還有什么效果呢？
　　因此，“管“是必要的，但“管”的同時還應(yīng)該向“理”方面靠攏，這樣才“管”而有效，“管”而有果，不至于“瞎管”、“亂管”，甚至“強管”。
　　古話說：“牛不喝水，強按頭”。不符合人性意愿，然后去讓別人做事，效果只會越來越差。
　　3、“愛人”者“人安”
　　在如何安擾下級主管或基層員工，既要有“術(shù)”的方面，也要有“道”的方面。術(shù)，即體現(xiàn)在一個人外在的表現(xiàn)，如外貌、說話及行為等。道，即體現(xiàn)一個人內(nèi)在的“仁義”，如愛人之心、惻隱之心等。
　　其實，在領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)化上，“術(shù)”的修養(yǎng)，只是表面，只是一種修養(yǎng)的方法，關(guān)鍵還是靠內(nèi)在的“道”的修養(yǎng)。因為，外表“善”只能給人一時或一段時間的“安撫”，要讓別人真正地“安心”，只有靠自己內(nèi)在的“真、善、美”。
　　唐朝宰相李林甫絕對是一個小人、奸臣。對于這樣一個人，《資治通鑒》對他的描述是：“口蜜腹劍。”意思是說，其言行很好，給人很恭敬、很謙恭，但其實內(nèi)心卻如里毒蛇，陰險無比。
　　雖然李林甫一時靠著自己謙恭的言行、外表，欺騙了一大批人，但是由于其內(nèi)心不良、心術(shù)不正，最終的結(jié)果是令自己的下屬雖然表面上對其也很恭敬，但內(nèi)心里卻惶恐不安，擔(dān)心哪一天被其“腹劍”了。
　　孔子說：“為政以德，辟如北辰，居其所，而眾星拱之�！比绻�要讓自己的下屬或基層員工“心安”，你自己首先要有“德”的意識，自己品德敗壞、言而無信、朝秦暮楚、朝三暮四，如何讓別人把你比作北極星呢，如何讓別人“安心”地像配角一樣圍繞在你身邊呢？！