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    中國式領(lǐng)導(dǎo)如何“安撫”下屬

     2013-11-20
      
      孔子說:“為政以德,辟如北辰,居其所,而眾星拱之!比绻屪约旱南聦倩蚧鶎訂T工“心安”,你自己首先要有“德”的意識,自己品德敗壞、言而無信、朝秦暮楚、朝三暮四,如何讓別人把你比作北極星呢,如何讓別人“安心”地像配角一樣圍繞在你身邊呢?!

      
      組織成員如何安撫,并通過安撫以達到激發(fā)團隊身心力、創(chuàng)新力執(zhí)行力,是一個重大課題。
      兵法有云:“車雜而乘之,卒善而養(yǎng)之,可謂勝敵而益強!睂τ趹(zhàn)車,只有合在一起力量才能成為車陣;對于組織內(nèi)的士卒和投降過來的士卒,只有好好善待他們,才能既戰(zhàn)勝敵人,又增強自己的實力和戰(zhàn)斗力。
      作為一個領(lǐng)導(dǎo)者,如何才能“安撫”組織成員呢?我認為,要從“恭”、“理”、“愛”三個層次入手。
      1、“恭人”者“人敬”
      恭,即謙恭,謙卑;恭,是一種修養(yǎng)。
      在中國式領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)化上,“恭”是一種最基本的領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)。一個領(lǐng)導(dǎo)自以為是,甚至剛愎自用,只能導(dǎo)致整個團隊成員的貌合神離,最終導(dǎo)致整個團隊的分崩離析,然后自食其果,自取滅亡。
      對于對別人的謙恭,是做人的虛偽嗎?這只能“仁者見之,謂之仁;智者見之,謂之智”。
      對于謙恭是否是一種偽善和虛偽,孔子也有過類似的擔(dān)擾。他說:“事臣盡禮,人以為諂。”意思是說:“對于自己上級,恪守禮節(jié),別人還以為自己是在諂媚上級!
      這雖然有一定道理,因為在企業(yè)組織中,因為一個員工對自己的領(lǐng)導(dǎo)提出建議,你不知道他內(nèi)心里是如何想的。因為別人的內(nèi)心想法,潛藏在他自己的內(nèi)心、思想里,你即使用一把刀把他的心剖開,也無從知曉,他是虛偽還是真誠。
      由于判別虛偽的真?zhèn)坞y以用公式去度量出來,因此,其操作性極低。
      但是,有句話叫“江山易改,本性難移”,關(guān)于做人、“恭”人的真與假、美與丑,時間可以檢驗。時間可以塑造一個君子,也可以過濾一個小人。
      中國式領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)化上,如果一個領(lǐng)導(dǎo)整天色厲內(nèi)荏、神情嚴肅地對自己的下屬號令指揮,能真正讓整個團隊有一個高效凝聚力和高的銷售業(yè)績。
      鄧小平,你覺不覺得他偉大呢?他還說:“我是中國人民的兒子!”焦裕祿,你覺得覺得他的偉大呢?他面對父老鄉(xiāng)親時還說:“我是您的兒子!”
      作為一個領(lǐng)導(dǎo)者,正由于自己的恭敬、謙虛、親和、謹慎,以至于他們的形象,可以令人肅然起敬。
      作為一個領(lǐng)導(dǎo)者,要做到人“敬”,自己的“恭”至少要神色自然、得體。
      人都是要修煉的。領(lǐng)導(dǎo)的形象更要修煉。修煉就是把自己不好的潛藏起來,把自己好的表現(xiàn)出來,達到讓人親和印象,讓人可親可敬。
      三千多年前,孔子說,一個領(lǐng)導(dǎo)者至少要在三個方面對自己進行修煉:第一,臉色要“溫而厲”;第二,形象要“威而不猛”;第三,行為要“恭而安”。
      第一,臉色要“溫而厲”。
      一個領(lǐng)導(dǎo)者給人第一眼的印象,往往影響到別人對這個領(lǐng)導(dǎo)者的印象好壞。一個領(lǐng)導(dǎo)者臉色容貌顯得“溫和可親”還不夠,還要讓人感覺到其表情的“莊重”。
      為什么要這樣呢?
      舉一個例子:
      三國時期,劉備去世后,其兒子劉禪繼位。劉禪繼位后,雖然其才干平平,但其在位期間,但相對于孫權(quán)的繼承人孫霸及夏王朝的桀和商王朝的紂,劉禪至少還算是一個賢良的君王。
      但是,為什么中國人一提到說“誰家的兒子不中用時”,總會劍指一代梟雄劉備這位“扶不起的阿斗”呢?原因很多部分是因為劉禪太過于幼稚,不善于潛藏自己內(nèi)在的想法,喜形于表,從而讓人感覺到不穩(wěn)重、不成熟、難成大器的印象。
      而為什么孫權(quán)卻搏得一個好名聲,甚至連一可一世的曹操都說“生子當(dāng)生孫仲謀”呢?原因也是很明顯,因為孫權(quán)當(dāng)時雖然年輕,只有十幾歲,但他卻很善于隱藏自己,且面對危機關(guān)頭,能臨危不亂,表現(xiàn)出一個領(lǐng)導(dǎo)者的大將風(fēng)范。
      第二,形象要“威而不猛”
      一個領(lǐng)導(dǎo)者,要讓人恭敬,外在形象要威嚴,但不讓人感到害怕。一個領(lǐng)導(dǎo)者看上去讓人感到害怕,反而會讓自己的成員“敬而遠之”,以至達不到親人的目標(biāo)。
      其實,在現(xiàn)實里,企業(yè)里,有些人為什么不會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),一方面是因為自己沒有能力,別一方面是因為自己能力很強,卻由于自己無意或有意的外在形象,讓人感到“威不可近”、“威不可親”。
      這都是因為領(lǐng)導(dǎo)者自己沒有把自己的外在形象定位好,使得有些領(lǐng)導(dǎo)者認為,做一個領(lǐng)導(dǎo)者一定不能不“威”,否則就無法樹立自己的威信,以至“威”過了頭,反而達不到預(yù)定的效果。
      而有的領(lǐng)導(dǎo)認為,要做到親民,就必須沒有分別地、無差別地與群眾打成一片,別人嘻嘻哈哈,自己也嘻嘻哈哈,然而失去了一個領(lǐng)導(dǎo)最基本的禮儀修養(yǎng)。你這樣做,最終的結(jié)果是,別人以為你就是他,他就是你,以致把生活上的嘻嘻哈哈,也用到工作上去。這樣,就失去了樹立自己領(lǐng)導(dǎo)者“威信”的效果。
      《孫子兵法》有云:“愛而不能令,厚而不能使,亂而不能治,辟若驕子,不可用也!比绻约旱男蜗蟛粰z點,不約束,該潛藏的時候不潛藏,那么最終的結(jié)果就是自己不能領(lǐng)導(dǎo)整個團隊的前進,使得由于自己過分的溺愛,最終卻不能“命令”他們;過分厚待他們,最終卻不能“調(diào)遣”他們;隊伍太過隨便了,最終卻不能“治理”他們。
      一個領(lǐng)導(dǎo)者的威信的樹立,不能過“猛”,也不能不“威”。不“威”就等同于沒有禮節(jié),失去基本的尊重;過“猛”就等同于太過嚴厲,最終讓人不可親切。
      第三,行為要“恭而安”。
      作為一個領(lǐng)導(dǎo)者,對人謙恭、恭敬,是一種基本禮節(jié),更是一種修煉。他至少有兩大好處:第一,可以提升自己的親和力,讓自己的下屬或上級感到安全;第二,可以保護自己免于災(zāi)禍,讓自己的利益或生命得予保全。
      首先來說第一個好處:可以提升自己的親和力,讓自己的下屬和上級感到安全。
      一個領(lǐng)導(dǎo)者為什么表面恭敬,可以讓人感到安全呢?原因很簡單,因為,在現(xiàn)實生活中,沒有哪一個下屬或上級,想跟一個整天面容嚴肅的人打交道。
      舉個案例:
      A君、B君是南方某中型企業(yè)的銷售部門經(jīng)理,其直接上級是為公司CEO。隨著業(yè)務(wù)的拓建,公司打算在A君、B君篩選其中的一位成為公司副總。但讓公司CEO頭疼的是,A君、B君都很優(yōu)秀,連續(xù)幾年其帶領(lǐng)導(dǎo)的銷售團隊,每季度的銷售業(yè)績,都名列公司各銷售部門第一、第二。于是,該公司CEO心里就很糾結(jié):因為,提拔A君為副總,就相當(dāng)于否認B君的成績,打擊其積極性;提拔B君為副總,就相當(dāng)于否認A君的成果,甚至讓A君負氣辭職,跳槽到競爭對手的企業(yè)。
      并且,公司也不合適在外部聘請。因為公司在一次年會上有言在先,已經(jīng)暗暗提示過“誰是銷售團隊業(yè)績佳,誰就可能篩選為公司副總”。因此,外部聘請也不合適,其導(dǎo)致的結(jié)果是打擊公司全體銷售班子的積極性,特別是打擊A君、B君的熱情。所以,只能在A君、B君中,選擇一個。公司CEO于是找到人力資源負責(zé)人,詢問他們的意見。
      人力資源部負責(zé)人說:“其實,這很好辦呀。”公司CEO疑惑不解。人力源源部負責(zé)人繼續(xù)說:“我想問一下,公司這位副總的職能是定位為管理型呢,還是定位為業(yè)務(wù)型?”公司CEO立即不容置疑地說:“當(dāng)然是管理型!
      人力資源部負責(zé)人說:“那好!那這就好辦了。如果是定位為管理型,那我們認為B君更為合適。原因有二點:第一,B君人緣好:在平日里不管對于其平級主管,還是下屬,B君都會只要有需要幫忙或配合的,就會盡量抽調(diào)人手去幫忙或配合;而A君在這方面,明顯做得不夠,他很多時候只忙于自己工作范圍內(nèi)的事情,別人對他的評價是比較自私自利。第二,B君成熟穩(wěn)重:在領(lǐng)導(dǎo)面前,特別是在您面前,您或許也可以明顯感覺到B君為人很恭順,只要沒有把握的事情,他一般不提出反對意見;而A君卻不一樣,他雖然人很聰明,業(yè)績也很好,但也很浮燥,有時候領(lǐng)導(dǎo)組織大家開會,只要他有不同意見,也不管領(lǐng)導(dǎo)說完話沒有,他立即就把自己的想法表達出來。綜合以上兩點,您希望是一名成熟穩(wěn)重的人,去帶領(lǐng)導(dǎo)整個公司團隊呢,還是任命一個比較浮燥的人去領(lǐng)導(dǎo)整個公司團隊?”
      聽完人力資源部負責(zé)人的意見,公司CEO沉默了一會,然后說:“嗯,我有啟發(fā)了。我知道該怎么決定了。”一個月后,公司正式任命B君為公司副總。
      案例分析:
      A君、B君同樣優(yōu)秀,但為什么偏偏B君最終當(dāng)選為公司副總,A君卻落選了?原因出在哪里呢?
      我認為,最大的原因,是因為B君善于經(jīng)營平時的人際關(guān)系,而A君卻禁錮于自己的小圈子,以至于“失道寡助”。
      人際關(guān)系的經(jīng)營,靠的是一種自我修煉,在某些不損害自身根本利益前提下,考慮、兼顧到周圍同事或下屬的利益,讓大家都有“惠”。
      孔子說“富與貴,人之所欲,不以其道得之,不處;貧與賤,人之所惡,不以其道得之,不去”,在利益面前,只要是一個有感官的人,都有原始的本能,都有欲望。但是,有欲望,就去“得”,那跟禽獸有什么區(qū)別呢?人之所以是高等動物,是因為人有起碼的辨別能力,克制能力。
      因此,孔子說“克己復(fù)禮為仁”,在利益面前,人要首先克制自己的欲望,潛藏自己的需求,懂得如何與朋友、同事分享,這樣才能得到別人的幫忙。
      2、“理人”者“人隨”
      企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何“理”員工,一直是個令人頭疼的難題。不“理”不行,但一“理”卻又產(chǎn)生各種問題。
      企業(yè)管理中,在如何“理”人的結(jié)果無非出現(xiàn)四種情況:一、“理”而“順”;二、“理”而“不順”;三、“不理”而“順”;四、“不理”而“不順”。
      在如何“管”人的結(jié)果也無非是以下四種情況:一、“管”而“順”;二、“管”而“不順”;三、“不管”而“順”;四、“不管”而“不順”。
      不論是“理”或“不理”和“管”或“不管”,這八種領(lǐng)導(dǎo)力反應(yīng)出來的效果,都集中體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)。
      但是,“理”人,就是“管”人嗎?“理”人與“管”人有什么區(qū)別呢?如何做到把事情理順呢?靠什么方法把事情理順呢?
      在中國式領(lǐng)導(dǎo)中,關(guān)于“理順”團隊成員關(guān)系和工作關(guān)系,要有三點清醒的認識:
      第一,“理”強調(diào)理順,“管”偏重治理。
      “理”人和“管”人的根本目的,都是為了把事情得到了一個好的績效。但是,由于兩者的目的不同,因此兩者的效果也不盡相同。
      一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,在帶領(lǐng)一個團隊時,很少會說“我在管理一個團隊”,而大部分會說“我在領(lǐng)導(dǎo)一個團隊”。為什么這么說呢?
      因為在中國人的思維里,“管理”一詞往往給人一種被動的、初約束的感覺,給人感覺是“我們的關(guān)系,僅僅是工作關(guān)系,沒有私人感情成分”,除了主與從的治理關(guān)系,沒有其他感情色彩;而“領(lǐng)導(dǎo)”一詞卻往往給人以親切感,給人“我被你領(lǐng)導(dǎo),我就是跟你同一戰(zhàn)線的同志”的感覺,形成一種團隊的歸屬感、認同感,強調(diào)主與從的順從關(guān)系。
      第二,“理”強調(diào)人性化經(jīng)營,“管”偏重強制性約束。
      “理”人更強調(diào)的是一種人性化溝通與人情化關(guān)系的經(jīng)營,而“管”人依靠的是制度的約束與制衡。對于現(xiàn)代企業(yè)來講,制度極為重要,但是,在中國的客觀現(xiàn)狀下,純粹的制度化并未解決企業(yè)的內(nèi)部運營問題。如在集團公司運營中,總公司分配給各分公司銷售任務(wù)后,各分公司為了達成銷售目標(biāo),就能變著法兒,來應(yīng)對總公司的計劃任務(wù),你說這是好事,還是壞事呢?你說分公司沒有完成銷售任務(wù)嘛,他們又在制度的范圍內(nèi)完成了任務(wù),但最終實際的銷售額,卻沒有因為分公司上報的數(shù)據(jù)而得到確實的改變。
      又如在中國企業(yè)里,一個領(lǐng)導(dǎo)給自己的下屬布置任務(wù)時,一般不會對自己的采取命令的語氣,而一般會采取溝通的形式,甚至?xí)岢鲆粋自己大概的思路、框架,然后這才把任務(wù)布置給自己的下屬。這就是“理”人的作用,體現(xiàn)的是一種人性化的溝通。
      但是,有些不會做領(lǐng)導(dǎo)的部門經(jīng)理或總監(jiān),面對任務(wù)時,采取的是一種機械式的模式,認為“布置的任務(wù),就要自己創(chuàng)造性地去執(zhí)行,什么東西都由我來提醒,那我還聘請你來做下屬干什么呢”?其實,這是不懂領(lǐng)導(dǎo)的本義,不懂中國式的領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵。
      領(lǐng)導(dǎo)的本義,首先就是要先“領(lǐng)”,先把大家?guī)腴T,然后再把大家“導(dǎo)”進正確的、合乎自己要求的目標(biāo)上去。
      試想一下,一個領(lǐng)導(dǎo)者,你自己都不告訴你的下屬你要求的方向,那下面的員工,如何才能達到你要求的目標(biāo)呢?因為,方法不一樣,方向也不一樣。俗話說“條條大路通羅馬”,既然都能通,不一定員工的方法,就不是好的方法,你沒告訴他們方向,他們做出來的方法與你的有差別,完全是合情合理的,你更不能駁回他們的方法呀。
      因此,中國式領(lǐng)導(dǎo),做得好與不好,不在于制度化、機械化的條條框框的制度,而在于首先要去跟別人交流,用人性化的方式去經(jīng)營下屬的心,用“心”經(jīng)營。
      第三,“理”強調(diào)從根源做起,“管”偏重以事論事。
      在中國式領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)化上,我們很很強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者個體的修煉,并追求標(biāo)本兼治,正本清源。因此,“理”人也就更符合我們中國人的性格特征,更順應(yīng)我們中國人的行為方式。試想一下,對于一個基層員工,如果一個主管天天強調(diào)管你,你是不是有逆反心理呢?在這種心理下,一件本來自己舉手就能做的事情,可能會拖幾個小時,甚至幾天,才去辦理。而因為這不是你職責(zé)內(nèi)的事情,主管領(lǐng)導(dǎo)只會在內(nèi)心去討厭你,但也對你無計可施。這種結(jié)局導(dǎo)致的后果,無疑是樹立不起企業(yè)責(zé)任感,使得整個團隊沒有向心力。
      當(dāng)然,我們說領(lǐng)導(dǎo)一個團隊并不是不要去管理,而是要管理得要有分寸,符合中國人的行為習(xí)慣。如果一個領(lǐng)導(dǎo)天天說要加強企業(yè)和員工的管理,但結(jié)果是“管”而不“理”或只“管”不“理”,那還不如不“理”。因為只有管理,而沒有把事情理順,沒有找到問題的根本,那么一個員工今天犯的錯誤,明天另一個員工可能還是會再犯。那這樣的管理,還有什么效果呢?
      因此,“管“是必要的,但“管”的同時還應(yīng)該向“理”方面靠攏,這樣才“管”而有效,“管”而有果,不至于“瞎管”、“亂管”,甚至“強管”。
      古話說:“牛不喝水,強按頭”。不符合人性意愿,然后去讓別人做事,效果只會越來越差。
      3、“愛人”者“人安”
      在如何安擾下級主管或基層員工,既要有“術(shù)”的方面,也要有“道”的方面。術(shù),即體現(xiàn)在一個人外在的表現(xiàn),如外貌、說話及行為等。道,即體現(xiàn)一個人內(nèi)在的“仁義”,如愛人之心、惻隱之心等。
      其實,在領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)化上,“術(shù)”的修養(yǎng),只是表面,只是一種修養(yǎng)的方法,關(guān)鍵還是靠內(nèi)在的“道”的修養(yǎng)。因為,外表“善”只能給人一時或一段時間的“安撫”,要讓別人真正地“安心”,只有靠自己內(nèi)在的“真、善、美”。
      唐朝宰相李林甫絕對是一個小人、奸臣。對于這樣一個人,《資治通鑒》對他的描述是:“口蜜腹劍。”意思是說,其言行很好,給人很恭敬、很謙恭,但其實內(nèi)心卻如里毒蛇,陰險無比。
      雖然李林甫一時靠著自己謙恭的言行、外表,欺騙了一大批人,但是由于其內(nèi)心不良、心術(shù)不正,最終的結(jié)果是令自己的下屬雖然表面上對其也很恭敬,但內(nèi)心里卻惶恐不安,擔(dān)心哪一天被其“腹劍”了。
      孔子說:“為政以德,辟如北辰,居其所,而眾星拱之!比绻屪约旱南聦倩蚧鶎訂T工“心安”,你自己首先要有“德”的意識,自己品德敗壞、言而無信、朝秦暮楚、朝三暮四,如何讓別人把你比作北極星呢,如何讓別人“安心”地像配角一樣圍繞在你身邊呢?!

     

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