現(xiàn)在，一些行業(yè)的營銷，雖然歷經(jīng)風(fēng)雨，花樣繁多，但其發(fā)展軌跡和運(yùn)行脈絡(luò)基本上是圍繞下面三個階段開始的：
　　第一階段：主要是以適應(yīng)需求、激發(fā)需求為主。產(chǎn)品推廣更多的講究技術(shù)，具體的表現(xiàn)方式就是強(qiáng)調(diào)功效，尤其是一些化妝品、保健品等往往在宣傳中有意無意的把產(chǎn)品說得神乎其神、天花亂墜，其遭受的置疑和誠信危機(jī)使得企業(yè)很快的陷入短命的怪圈。
　　第二階段：主要是以滿足需求、實現(xiàn)需求為主。產(chǎn)品推廣突出技巧，具體的表現(xiàn)方式就是炒作概念。但假、大、空式的故弄玄虛的所謂神秘感，由于缺乏現(xiàn)實的技術(shù)專業(yè)層面上的支撐，往往一陣流行風(fēng)式的就過去了。
　　第三階段：主要是以創(chuàng)新需求、重復(fù)需求為主。產(chǎn)品推廣突出和諧、人文、情感、生態(tài)，更強(qiáng)調(diào)理性和專業(yè)，具體的表現(xiàn)方式就是強(qiáng)調(diào)以人為本，以服務(wù)的精細(xì)化和手段的差異化來疊現(xiàn)產(chǎn)品的價值，而不僅僅是奇思妙想的創(chuàng)意堆砌和所謂頭腦風(fēng)暴引發(fā)的所謂靈感虛幻，它更注重在技法上的務(wù)實和嚴(yán)謹(jǐn)，以及展現(xiàn)出來希望長期延續(xù)對產(chǎn)品認(rèn)知、認(rèn)同的心理渴望和對消費(fèi)者深層需求的關(guān)注和關(guān)切。
　　從以上三個階段來看，前二個階段往往容易引發(fā)跟風(fēng)、追隨和模仿，說白了就是一塊血腥競爭的“紅�！埃�而后者是當(dāng)今需要重新認(rèn)識的藍(lán)海領(lǐng)域。其實，真正的藍(lán)海戰(zhàn)略應(yīng)該包括兩個方面的內(nèi)涵：一是對企業(yè)外部包括產(chǎn)品、客戶、服務(wù)等的協(xié)調(diào);二是對企業(yè)內(nèi)部包括業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)過程以及組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)。
　　著名品牌營銷專家、藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)ceo于斐先生認(rèn)為，一個好的藍(lán)海創(chuàng)意是一個呈現(xiàn)給顧客的完整的商業(yè)運(yùn)作過程，是以一種系統(tǒng)的方式開創(chuàng)占領(lǐng)自己的藍(lán)海，只有這樣才不容易被模仿，它不僅需要創(chuàng)造，更需要執(zhí)行。
　　由此可見，中國許多行業(yè)的草根營銷除了慣常使用的廣告導(dǎo)向外、更要在服務(wù)導(dǎo)向和品牌導(dǎo)向上有所突破和開拓，因為只有在營銷方式上變臉才有贏得未來的可能。
　　作為藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)的ceo，在赴外講課時常會舉出下面這個例子：
　　在一個小鎮(zhèn)上，有位老人把他兩個兒子叫過來，對他們說：“你們倆年紀(jì)也不小了，該到外面闖闖啦!”兩個兒子遵從父命，前往繁華的大都會。
　　不過，大兒子數(shù)天后便回來了�！霸趺椿厥�?你為什么回來了?”老人有些吃驚地問。
　　“爸爸，你不知道，那兒的物價實在太可怕啦!連喝個水都得花錢買呢!以后在那兒生活怎么吃得消?”
　　沒過多久，二兒子也拍了封電報回來：“這里可真是遍地黃金呢!連我們喝的水都可以賣錢哩!我這陣子不打算回來啦!”
　　又過了幾年，二兒子在大都市發(fā)財了，他掌握了大部分的礦泉水及蒸餾水市場，成為富甲一方的大財主。
　　“樂觀的人在每種憂患中都看到一個機(jī)會，悲觀的人在每一個機(jī)會中都看到一種憂患�！�
　　象李東生一樣，在反思中發(fā)現(xiàn)憂患，在狂熱中沉淀冷靜，國內(nèi)的品牌企業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到需要張狂的時候，他們更多的是要在逆境中感受樂觀，在順境中體驗艱難，憂患有時候是檢驗一個企業(yè)是否成熟的試金石。
　　著名品牌營銷專家于斐先生指出，作為企業(yè)家，比如手表、數(shù)碼相機(jī)等行業(yè)，都經(jīng)歷了從最初的奢侈品到后來的普通消費(fèi)品的轉(zhuǎn)變，低水平的價格競爭已經(jīng)不可阻擋，這就要求企業(yè)及時將生產(chǎn)從“mass”(批量生產(chǎn))轉(zhuǎn)移向“class”(等級生產(chǎn))。瑞士的手表公司就把自己定位于產(chǎn)量僅占全球0.3%的狹小市場，由此獲得的利潤卻占行業(yè)的一半，并且成功擊敗了曾經(jīng)主導(dǎo)手表業(yè)的日本企業(yè)。
　　對于自己過去成功所依賴的定論或經(jīng)濟(jì)法則，應(yīng)該嘗試著去否定，并以此為出發(fā)點(diǎn)重新構(gòu)思事業(yè)。因為在任何時代，最大的敵人都是自己。通用電氣的支柱產(chǎn)業(yè)盡管為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但是其基業(yè)常青的原因正在于不斷進(jìn)行自我否定。韋爾奇號召大家“在所有的事業(yè)前面都加上否定詞”，并成立了一個“破壞現(xiàn)有事業(yè)小組”，這是一種通過思考“競爭對手是怎樣進(jìn)攻通用電氣的”來促進(jìn)公司發(fā)展的方式。日本的紙質(zhì)媒體冠軍企業(yè)利庫路特也以自己的事業(yè)吞并自己的事業(yè)，并把它作為發(fā)展的動力。對于舊事業(yè)與新事業(yè)之間的聯(lián)系，我們只能用“or”而不能用“and”，即只能兩者選一。如果我們與舊事業(yè)保持聯(lián)系，那么要想在新事業(yè)取得成功就會變得非常困難。選定新事業(yè)之后，就應(yīng)該努力追求“深度經(jīng)濟(jì)”。因為在多元經(jīng)濟(jì)中，“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”已經(jīng)使得企業(yè)有心無力。產(chǎn)業(yè)的生命周期往往大于企業(yè)的生命周期，因此只有“深度經(jīng)濟(jì)”才是成功的必要條件。