在大客戶銷售中，所有機會似乎都具有很大的誘惑力。于是，一有銷售機會，銷售人員便會全力去爭取。然而，這種“一個都不能少”的通吃策略只會造成資源的分散和浪費，草率投入導致的項目失敗也會影響銷售人員的士氣。
　　作者總結(jié)了自己十余年的銷售和培訓經(jīng)驗，認為從客戶價值和開局定位兩個方面就可以對銷售機會做出準確評估。
　　客戶價值客戶價值的大小，會影響公司對銷售項目的資源投入和最終成交條件的可能讓步。對于客戶價值，可以從兩個維度——短期收益和長期影響——進行評估。
　　短期收益包括兩個方面。一是銷售項目可能帶來的一次性銷售業(yè)績。二是對完成當期銷售業(yè)績指標的影響。長期影響是指該項目對公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展的影響，通常來看，一次業(yè)務(wù)帶來的長期影響包括三個方面：第一，可能帶來的后續(xù)銷售機會。銷售人員可以根據(jù)目標客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢、業(yè)務(wù)規(guī)劃、采購歷史等信息，判斷出在這個客戶身上可能會有多少后續(xù)業(yè)務(wù)機會。第二，對公司品牌和聲譽的影響。在某一區(qū)域或某一行業(yè)內(nèi)，會有一些業(yè)內(nèi)公認的標桿企業(yè)，如果公司能夠成為這些企業(yè)的供應(yīng)商，將對銷售人員在這個區(qū)域或行業(yè)開拓新業(yè)務(wù)起到示范作用。第三，對銷售團隊士氣的影響。一些特別的項目會給銷售團隊的士氣帶來重大的激勵作用。
　　銷售人員獲得項目信息后，可以利用10分制評分表對客戶價值的上述兩個維度分別進行評分，然后根據(jù)評分結(jié)果，將接觸到的所有銷售項目分成四類：業(yè)務(wù)大、影響大；業(yè)務(wù)小、影響大；業(yè)務(wù)大、影響�。粯I(yè)務(wù)小、影響小。將銷售項目進行分類后，銷售人員基本上就可以決定要投入的項目以及投入資源的多少。
　　開局定位對客戶價值做出評估后，銷售人員需要判斷公司的開局定位，從而確定銷售的具體切入口。對于開局定位，同樣通過兩個維度——誰的地盤和目前誰領(lǐng)先——進行考量。
　　要判斷某個客戶是誰的地盤，只需回顧一下公司和競爭對手在同類產(chǎn)品上與這個客戶達成的歷史交易規(guī)模，誰占的份額高，誰就擁有這塊地盤。因此，這個維度可以分為三種情況：我方地盤、中立地盤和敵方地盤。
　　就新的銷售項目而言，也會出現(xiàn)三種情況：我方領(lǐng)先、敵我相當和我方落后。
　　根據(jù)這兩個維度，可以將銷售項目的開局分成九種情況。對于這九種開局，又可以分為三大類，即正常開局、問題開局和不正常開局。
　　通常情況下，競爭各方在客戶的歷史份額往往代表與客戶的關(guān)系緊密程度，同時也會預(yù)示新項目的走勢。所謂正常開局，指的是過去的份額與新項目的開局競爭比較一致，過去份額高、合作緊密的一方在新項目的爭奪上處于領(lǐng)先位置，領(lǐng)先方需要守住領(lǐng)先地位。在中立地盤情況下，任何一方領(lǐng)先或雙方平分秋色的開局都是正常的，雙方比拼的是誰的動作更快，能夠在相持局面下?lián)屜热〉猛黄啤?BR>　　在九種開局中，有兩種開局與上述正常開局有些偏差，我們稱之為問題開局，即正常情況下應(yīng)該領(lǐng)先的一方未能領(lǐng)先，雙方形成了勢均力敵的局面。
　　所謂不正常開局，是指在正常情況下本應(yīng)領(lǐng)先的一方，在項目開始時反而處于落后狀態(tài)。之所以出現(xiàn)這樣的局面，往往可能是項目中發(fā)生了一些重要的變化。對于銷售人員來說，這些變化可能是重大機遇，也可能是嚴重危機。