一個客戶的銷售下滑，和我一起討論對策。調查了這個企業(yè)的情況后我發(fā)現(xiàn)，這個公司有幾個不同產(chǎn)品，而所有產(chǎn)品的銷售計劃都是由一個銷售總監(jiān)做的，總監(jiān)做出銷售計劃后再交由下面的各個銷售部門執(zhí)行。我問為什么這樣做?老總的解釋是銷售總監(jiān)是公司里最能干的人，同時又是對公司最熟悉的人，他來做計劃能夠保證不遺漏任何的銷售機會。
和銷售總監(jiān)談話后我發(fā)現(xiàn)，一方面他非常強調公司統(tǒng)一指揮的重要性，認為現(xiàn)在由他一人做全面計劃是非常必要的，另一方面又不斷抱怨自己的時間不夠用，他沒有辦法了解和管理足夠多的事情。他掛在嘴邊的話是：如果再多給我一周時間，我能把計劃做的更好。而在總監(jiān)沒日沒夜加班的同時，他部門幾十個員工經(jīng)常不知道要干什么�？偙O(jiān)的計劃沒有排出來之前，他們能做的事情就是等待。
      這是一個典型的例子，在很多企業(yè)我們都能遇到。企業(yè)里有幾百個腦袋，但我們只使用其中的一個。而這一個大腦就往往變成了企業(yè)的瓶頸。市場的信息，產(chǎn)品的信息，客戶的信息，渠道的信息，員工的信息都要匯集到這一個大腦，這個大腦接受和處理信息的速度和質量就決定了這個企業(yè)的發(fā)展速度和質量。而企業(yè)之所以這樣做，是因為老板相信“統(tǒng)一計劃”很重要，相信統(tǒng)一計劃能帶來優(yōu)化;而要做好統(tǒng)一計劃，最好的辦法是把計劃權統(tǒng)一到一個人手中，有時是老板自己，有時是老板認為最能干的某一個人。
      我的博士論文是研究市場經(jīng)濟與計劃經(jīng)濟哪個更好的。在上個世紀八十年代，走計劃經(jīng)濟還是市場經(jīng)濟之路，在中國還是一個沒有完全確定的事情，因為計劃經(jīng)濟有它非常誘人的一面，就像前面我們看到的那樣。但我的研究告訴我，雖然計劃經(jīng)濟的邏輯好像是對的，其實際執(zhí)行結果肯定是糟糕的。
      為什么計劃經(jīng)濟無法實現(xiàn)其理想的結果?因為計劃經(jīng)濟假設中最重要的一個前提在任何國家，任何地區(qū)，任何企業(yè)都不可能實現(xiàn)，那就是讓一個大腦掌握所有的信息。我們即使再添加多少信息員，添加多少做計劃的人，添加多少功能強大的計算機，企業(yè)里和市場上的信息永遠無法讓一個大腦全部擁有，因為對經(jīng)濟或企業(yè)來說最重要的信息(例如客戶需求及其變化)往往無法表達，無法變成文字或數(shù)字，因此也就無法集中。
      很多人相信計劃的萬能。但萬能的計劃不可能成功。不能成功的另外一個根本原因，是任何不是一個人自己制定的計劃在執(zhí)行的過程中都會被大打折扣，誰都不愿意“被計劃”。國民經(jīng)濟管理是這樣，企業(yè)管理也是這樣。為什么很多企業(yè)在大喊要提高執(zhí)行力?是因為這些企業(yè)沒有執(zhí)行力。而沒有執(zhí)行力的原因往往不是員工不敬業(yè)，而是上面根據(jù)計劃要求他們做的事情是他們根本沒有興趣的事情。如果企業(yè)不能從“誰來做計劃”這個根上解決問題，所有關于執(zhí)行力的培訓都是無用的。
      我給前面例子中那個老板的建議是“用市場化的方式管理企業(yè)”。
      什么是市場化的管理思路?
      就是想盡一切辦法，推動和利用每個員工的力量來幫助企業(yè)發(fā)展，而不是把希望寄托在某一個超人的超級計劃能力上。
      如何做到市場化的管理?
      戰(zhàn)略上，老板/老總要給出清晰的戰(zhàn)略方向，確定做什么，不做什么。組織結構上，要打破大一統(tǒng)的格局，盡量讓不同的(例如按產(chǎn)品劃分的)業(yè)務部門互相之間沒有牽扯，盡量減少不同業(yè)務部門之間協(xié)調溝通的必要，盡量降低每個業(yè)務部門的復雜性。人員安排上，盡量讓更多的人負起全部的責任，包括計劃的責任，而不讓他們僅僅做執(zhí)行者。最后并不是最不重要的，要為每個人，至少要為關鍵人員/人群設計好激勵機制，讓他們愿意為了自己的利益而努力工作，而不是因為要完成計劃而工作。而老總自己，則要從一個萬能的計劃者，變成一個指引方向者，協(xié)調者和激勵者。市場化管理并不是完全不要計劃，而是用很多實在的小計劃取代一個遠離現(xiàn)實的大計劃。
      計劃的精髓是什么?是一個大腦通過計劃優(yōu)化資源的利用。市場的精髓是什么?是充分利用每個人的能力。設計良好的市場化管理一定能打敗大一統(tǒng)的計劃管理，因為前者只是利用了一己之力，后者則利用了可以無限放大之力。