日本最大的問題是保守和膽小。我們希望穩(wěn)定、無憂無慮和安全。但是，世界在不停地變化。其他國家在發(fā)展，而我們?nèi)毡緟s在故步自封。

　　問題之一是我們小看了發(fā)展中國家。如果這些國家比我們強，我們應(yīng)該愿意向這些國家的企業(yè)學(xué)習(xí)。但是，我們卻缺乏學(xué)習(xí)的意愿，因為我們曾經(jīng)取得過巨大的成功。我們企業(yè)的管理人員和員工都存在這樣的問題。

　　另一個問題是日本的業(yè)務(wù)人員和企業(yè)都缺乏個性。有太多的人認(rèn)為，所有人都必須是一樣的。這是一個根本性的錯誤。

　　最后，日本的企業(yè)似乎總在反思回顧。他們變得喜歡回顧過去。我認(rèn)為，我們應(yīng)該重拾二戰(zhàn)結(jié)束時白手起家的精神。(迅銷公司正是崛起于這一時期的1949年)。

　　我們已經(jīng)失去了這種精神，或許是因為我們產(chǎn)生了我們既富有又比其他國家優(yōu)越的幻想。但是，許多國家也同樣富有，在日本，許多人的收入已經(jīng)連續(xù)10年或者10 多年停滯不前。如果你是個日本人，日本依舊是個生活十分舒適的國家。但是，舒適和生存發(fā)展之間是有差別的。我們正在逐漸喪失我們的生存發(fā)展能力。

　　簡而言之，日本作為一個經(jīng)濟體已經(jīng)被徹底擊敗了。我們正在在經(jīng)濟競爭中失利。那么，我們?yōu)楹螘�如此愚�?或者更準(zhǔn)確地說，我們?yōu)楹尾荒軓淖约旱腻e誤中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)?

　　從錯誤中學(xué)習(xí)是優(yōu)衣庫(Uniqlo)這樣的企業(yè)必須做的——遺憾的是，這樣的情況發(fā)生了許多次。

　　2001 年，我們在倫敦開了日本以外的第一家分店。但我們卻敗得轟轟烈烈。我們在英國迅速地開了21家分店——到2003年卻關(guān)閉了其中的16家�；仡檨砜矗�這或許是件好事，因為我們學(xué)到了許多東西。我們最大的錯誤就是試圖以英國的方式做事情。我們從未利用我們自己的長處。

　　比如，我們讓優(yōu)衣庫的英國總裁創(chuàng)建了一支條塊分割的管理團隊，該團隊包括地區(qū)經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、店鋪經(jīng)理助理以及銷售員工。店鋪經(jīng)理只與其他的店鋪經(jīng)理交流。在日本，我們并沒有這樣的等級體系。我們的組織是平面的。

　　中國是我們進入的第二個海外市場，但我們起初是失敗的。我們在中國沒有取得成功是因為我們在適應(yīng)中國的情況方面走得太遠。中國的人均收入很低——只有日本的5%——于是我們就認(rèn)為我們應(yīng)該以很低的價格銷售。這是一個錯誤。優(yōu)衣庫是日本的品牌，沒有人想要中國的優(yōu)衣庫。

　　在蔬菜方面也是個災(zāi)難。我們發(fā)現(xiàn)食品配送是個落后的行業(yè)，于是，我們就在2002年與食品集團Ryokuken結(jié)成合作關(guān)系。但是，蔬菜并非工業(yè)化的產(chǎn)品;我們無法知道它們什么時候長成，產(chǎn)量是多少。我們最終了解到，除非我們運營自己的農(nóng)場，否則，我們就不可能成功，但我們又不打算去當(dāng)農(nóng)夫。兩年后，我們關(guān)閉了這項業(yè)務(wù)。

　　重要的并不是我們在這些實例中失敗了這么多次，而是我們汲取了教訓(xùn)并且最終取得了成功。在英國，我們現(xiàn)在擁有十多家店鋪，其中包括了位于倫敦牛津街上的旗艦店，而且我們經(jīng)營得相當(dāng)出色。中國是我們發(fā)展最快的市場，我們在那里擁有了將近100家店鋪。我們希望到2020年，我們在中國的店鋪數(shù)量能夠超過日本(800多家)。優(yōu)衣庫的國際業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。我們現(xiàn)在已經(jīng)在10個國家開設(shè)了商店，我們不久還將在泰國、巴西和印度開設(shè)分店。到2015年，我們大多數(shù)的日本員工都將在海外工作。

　　失敗總是令人不快，但是，從恰當(dāng)?shù)慕嵌瓤�，它們卻是有益的。我們在英國和中國的辛勤工作增強了我們的恢復(fù)力，讓我們了解了3個重要的事情。首先，要想在其他國家創(chuàng)建盡可能出色的優(yōu)衣庫，我們必須利用我們機構(gòu)中最出色的方面。第二，盡管全球化之路十分艱難，但它是必須的。第三，為了在日本以外獲得成功，我們需要用這些國家自己的語言了解這些市場。

　　簡而言之，優(yōu)衣庫必須既是日本的，又是全球的。這一點也適用于整個日本，這是顯而易見的。

　　日本需要擺脫的一個觀念是，處理事情的方法在日本和在其他地方是不一樣的。日本人在家里時都很強大，但離開家以后，卻令人難以置信地軟弱。我們需要在國外也同樣強大的日本人，或者在家里和在外面表現(xiàn)沒有什么不同的日本人。我們努力把這一觀念融入優(yōu)衣庫的文化。比如，在與外國人進行商務(wù)會談時要講英語，我們希望幾年內(nèi)我們所有的電子郵件都使用英語編寫。

　　日本大多數(shù)普通行業(yè)都受到政府法規(guī)或者行業(yè)協(xié)議(潛規(guī)則或者顯規(guī)則)的束縛。這樣做的想法是創(chuàng)建聯(lián)盟或者協(xié)會或者其他什么東西，然后利用它實施某些規(guī)則并避免競爭。我討厭這種方法。我們盡自己最大的努力避免這種在日本經(jīng)濟中非常常見的政府-產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。這樣做旨在構(gòu)建安全網(wǎng)，但事實上，它們卻束縛了企業(yè)的全球競爭力。

　　我給日本年輕人的建議很簡單：離開日本。我們?nèi)毡救说娜觞c之一是我們不善于與其他文化交流。即使英語講得很好的人也在心理上自我封閉。他們不會像我一樣有話直說。這種冷淡是日本人所特有的，對于過深的交往，我們總是畏縮不前。這對于全球化而言是有害的。

　　我所講的這些聽上去很悲觀，但我并不認(rèn)為這是一種令人失望的勸告。日本什么都有——人員、商品、金錢、技術(shù)和信息等。作為一個國家，我們講誠信、努力工作，而且嚴(yán)肅認(rèn)真。那么，為什么我們?nèi)绱怂ト?為什么我們不能利用這些優(yōu)勢在世界中競爭?

　　如果我們利用自己擁有的一切并且向著正確的方向前進，我相信，我們會取得成功的。即使我們經(jīng)歷失敗，我們也能重整旗鼓，再次嘗試。這就是優(yōu)衣庫所做的——這也是日本能夠做的。