人物簡介：魏景芬，管理工程碩士，高級會計師，中共黨員。1983.07-1990.03：山東北鎮(zhèn)棉紡織廠財務(wù)科成本員；1990.03-1994.08：歷任山東濱州第二棉紡織廠財務(wù)科副科長、科長、辦公室主任兼審計科長、副總會計師、總會計師兼財務(wù)部部長；1994.05-1998.05：山東錦繡紡織集團公司總會計師、副總裁；1998.05-2000.12：歷任山東濱州印染紡織集團董事、山東錦繡紡織集團公司董事長；2001.01-2002.08：華潤輕紡（集團）有限公司投資管理部副經(jīng)理；2002.08-2006.08：歷任華潤輕紡（集團）有限公司投資管理部經(jīng)理、運營副總監(jiān)、華潤紡織集團有限公司助理總經(jīng)理；2006.08-至今：上海華源企業(yè)發(fā)展股份有限公司總經(jīng)理、上�；菰催_紡織有限公司董事長、總經(jīng)理 上海華潤世紀家紡有限公司CEO。

　　記者：魏總，您從1983年開始參加工作，一路走來，經(jīng)歷了多次職位升遷和角色轉(zhuǎn)換，相較于之前，這次應(yīng)該感觸更大吧？

　　魏景芬：這一次面臨很大的挑戰(zhàn)，原來我們并購只是一家一家并購，這次一下子涉及了那么多企業(yè)，面臨的壓力和困難都是前所未有的，這需要我們既要有勇氣又要有智慧來處理，這是非常不容易的。但壓力也是動力。華潤人最大的特點就是有激情。一旦討論出一個好方案，大家便會抓緊時間去實施，甚至在酒桌上都不會放過討論的機會，喝醉酒往往能出智慧（笑）。

　　記者：您之前一直是在山東嗎？

　　魏景芬：是的，我是學財務(wù)出身，后來搞工廠管理，一直在紡織戰(zhàn)線工作。1998年是紡織行業(yè)低谷，華潤紡織準備進軍內(nèi)地（華潤紡織原來是全貿(mào)易型的企業(yè)，在香港搞代理，當時恰逢國家外貿(mào)體制改革）。當時我所在的集團領(lǐng)導就認為應(yīng)該往實業(yè)上去做，尋求改革，和華潤的想法一拍即合，所以這也是華潤企業(yè)進軍內(nèi)地收購的第一家紡織企業(yè)。兩年之后，我被調(diào)到香港總部接管國內(nèi)紡織企業(yè)收購，所以華潤大部分的紡織企業(yè)收購都是我參與和收購的。此次被派到華源從內(nèi)部來說也是一個必然，畢竟有一些這方面的經(jīng)驗。還有10天來上海就滿一年了。

　　記者：那么您是哪一年到香港的？

　　魏景芬：2001年。

 　　記者：在您眼里香港的環(huán)境怎么樣？

　　魏景芬：剛?cè)サ臅r候感覺亂糟糟，因為喧囂聲很大，睡覺關(guān)著窗都不行，但越住越感覺有條理，一個禮拜后什么都聽不見了。所以我認為在香港經(jīng)商，各方面還是比較規(guī)范的，信息方面也比較暢通。

　　重組華源紡織：一步一個腳印 是偶然也是必然

 　　記者：魏總，有這樣一個比喻：“原來的華源像背負重擔彎腰前進的行人，華潤伸出大手將重擔卸下，但華源的腰彎得過久，并沒有那么容易直起來”。您認同這個比喻嗎？

　　魏景芬：這個比喻不能說十分貼切，只反映了部分問題。實際上華源集團不僅僅是背負重擔的行人，最致命的問題在于這個行人自身帶有很多疾病，所以即使重擔卸下，但要想健康生活還需要進一步治療。華源集團的問題表象是資不抵債，銀行整體逼債后導致嚴重的財務(wù)危機被重組，其實在表象背后有更深層次的問題：比如長期以來只注重資產(chǎn)規(guī)模擴張，不注重資源整合；財務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱；企業(yè)誠信體系缺乏；總部只重視資產(chǎn)不重視經(jīng)營等等。要全面解決華源的問題是一個系統(tǒng)的綜合性工程，需要逐步來。華潤重組華源紡織既要解決債務(wù)問題，又要解決企業(yè)的經(jīng)營和管理問題，但由于華源集團體系較大，整合起來需要時間，需要不斷摸索著往前走。華潤集團董事長陳新華就曾表示，對華源的重組要一步一個腳印，不能急于求成。

　　記者：去年的重組可以認為是一種臨危受命嗎？

　　魏景芬：之前沒有什么準備。華潤重組華源，既有偶然性也有必然性。華潤既是央企又有海外的背景，有機制和人才。原來華潤的口號是：背靠大陸，立足香港，面向世界。五年前陳董事長將其改為：立足香港，面向大陸，走向世界。其實華潤也在承擔搞活國企的社會責任，我們內(nèi)部也是如此強調(diào)。

　　記者：華潤重組華源紡織被企業(yè)戰(zhàn)略專家認為應(yīng)納入“優(yōu)質(zhì)MBA”教程，可見外界對這一重組的充分認可，也是您的付出收獲了現(xiàn)如今的成果。您覺得這一重組事件值得稱道之處體現(xiàn)在哪？具體有什么重要意義？另外目前華潤對華源的重組已經(jīng)到了什么階段？

　　魏景芬：盡管遇到財務(wù)危機被重組，但華源還是有一些非常好的資源，如部分企業(yè)的品牌資源等。因為受到危機影響，這些企業(yè)也出現(xiàn)了經(jīng)營困難。我們是要把這些資源搶救出來，放在一個正常的環(huán)境中繼續(xù)經(jīng)營，創(chuàng)造價值，這是我們目前取得的最大成績。華潤重組華源集團紡織資源，我們重新打造了一個紡織發(fā)展平臺，華潤家紡就依托于這個平臺，以華源集團中的家紡品牌和資產(chǎn)與戰(zhàn)略投資者的資金共同組建。 

　　這次重組之所以受到各方的關(guān)注，不僅在于搶救出一些優(yōu)質(zhì)資源，引進投資者資金，重新開辟了一個發(fā)展的空間，更重要的是重組兼顧了五方的利益，五方比較認同：一是得到當?shù)卣�府及國資委認同，組建紡織平臺代表重組取得階段性突破，同時國資委要求華潤重組華源要搭建“醫(yī)藥與紡織”兩個平臺，而惠源達公司正是因重組產(chǎn)生的全新紡織業(yè)務(wù)平臺；二是對債權(quán)銀行也有利，3.9億元資金的注入，意味著企業(yè)獲得了發(fā)展的動力，加強了造血功能和償債能力，也為銀企合作提供新的機會和平臺；三是對股東和股民來說，引進華潤公司和戰(zhàn)略投資者的資金有利于改變目前面臨的融資環(huán)境惡化和資金匱乏的困境，有助于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，保證股東和廣大股民的利益；四是從華潤公司和戰(zhàn)略投資者角度看，投入的資金和華源發(fā)展現(xiàn)有的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)相結(jié)合，具有非常好的投資收益性。而投入的資金在一個脫離華源系的全新公司內(nèi)運行；五是對華源發(fā)展的管理層來講，這個方案組建了一個全新的紡織業(yè)務(wù)平臺，為管理者團隊的新環(huán)境下施展才華，宏圖大戰(zhàn)提供了絕佳機會。這個方案的成功實施，增加了華潤重組華源的信心。華潤集團高層高度評價了該重組方案并給予了大力支持。這次重組也考驗并鍛煉了我們這支隊伍，證明我們這支隊伍面對困難不屈不撓，創(chuàng)新思考，富有激情，在逆境中體現(xiàn)自身價值。

　　目前華源的重組已經(jīng)進入債務(wù)整合階段。由18家債權(quán)銀行組成的債權(quán)人委員會派工商東亞會計事務(wù)所對債務(wù)重組方案進行相關(guān)的盡職調(diào)查，人員已入駐各上市公司。

　　“新”華潤家紡：王者歸來，引領(lǐng)高品質(zhì)生活

　　記者：目前家紡行業(yè)尚處于戰(zhàn)國時代，市場競爭并不充分。若以戰(zhàn)國七雄類比之，您覺得現(xiàn)在華潤家紡可堪比誰？隨著重組的推進，泱泱秦國之心是否正是人心所向？

　　魏景芬：華潤家紡目前剛剛起步，要以戰(zhàn)國七雄之一類比尚為時過早。但是我們認為華潤家紡具有非常明顯的優(yōu)勢。華潤集團目前有從紡紗、織布、印染、縫制到零售終端的一條龍產(chǎn)業(yè)鏈，是國內(nèi)其他家紡企業(yè)所不具備的優(yōu)勢資源，將使華潤家紡具有很強的競爭力。我們將充分利用這一資源，結(jié)合產(chǎn)業(yè)上下游，利用多品牌運作策略，迅速擴大市場影響力，快速拓展市場，爭取五年內(nèi)實現(xiàn)國內(nèi)家紡行業(yè)市場占有率領(lǐng)先的目標。華潤集團還擁有國內(nèi)規(guī)模第一的零售超市渠道，旗下有華潤萬家、華潤蘇果、萬象城、家世界等零售終端，還有華潤物流公司負責產(chǎn)品配送，這些華潤內(nèi)部資源協(xié)同配合，將大大加速華潤家紡公司銷售渠道的建設(shè)。盡管我們是起步較晚，但謀定而后動，定可后發(fā)制人。我們相信隨著各項措施相繼出臺，隨著產(chǎn)品體系和銷售渠道的不斷拓展和完善，華潤家紡成為家紡行業(yè)中佼佼者并不是遙不可及，而是指日可待的。

　　記者：2008年借奧運會契機，我國家紡也會迎來一個發(fā)展小高峰，尤其是因奧運而繁榮的旅游業(yè)、酒店業(yè)帶來的酒店用紡織品的需求會更加旺盛。華潤家紡戰(zhàn)略規(guī)劃是三年打造成實力型區(qū)域品牌，五年成為全國領(lǐng)先品牌。請問華潤家紡如何把握這一時機加速發(fā)展？會借此機會提前實現(xiàn)戰(zhàn)略目標嗎？

　　魏景芬：我們已經(jīng)看到了國內(nèi)酒店用紡織品市場空間很大，也正在考慮以“賽拉維”品牌為重點開發(fā)酒店用紡織品，我們會把握任何有助于產(chǎn)品銷售的良機，當然也包括2008年奧運會和2010年世博會帶來的酒店用紡織品的需求良機。我們正在進行新品的設(shè)計開發(fā)，提升管理隊伍素質(zhì)，做好相應(yīng)的準備。華潤家紡實行多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，計劃三年內(nèi)打造成實力型區(qū)域品牌，五年成為全國品牌。同時我們不排除采用資本運作手段，并購國內(nèi)外比較成熟的優(yōu)勢品牌，提升產(chǎn)品整體影響力和渠道規(guī)模，加快進入市場的步伐。通過這種非常規(guī)的跨越式發(fā)展，有可能提前實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標。 

　　記者：據(jù)我們了解，香榭里、賽拉維、雙貓三個主要品牌分總高中低端路線，有趣的是這一點從品牌名稱便可見端倪，“香榭里”、“賽拉維”給人感覺便為高端，而“雙貓”之名更與大眾親近。您認為品牌于產(chǎn)品來說意味著什么？重組后，華潤將如何充分打造此三大品牌？

　　魏景芬：品牌是集中99％的資源打造的企業(yè)和產(chǎn)品間1％的差異，對于品牌來說，品牌是形象、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、廣告宣傳等諸多因素的綜合表現(xiàn)。品牌是產(chǎn)品間品質(zhì)差異和外在生命力表現(xiàn)，知名品牌會有較高附加值，才會具有較長期的生命周期。

 　　目前華潤家紡旗下有“香榭里”、“賽拉維”、“雙貓”三個品牌�！跋汩坷铩倍ㄎ挥诟邫n家紡，主要通過高檔商場專賣店、自營店和連鎖加盟店銷售；“賽拉維”定位于中高檔專業(yè)家紡，主要開發(fā)旅游和酒店用紡織品；“雙貓”定位于大眾化品牌，主要通過大賣場和連鎖超市渠道銷售�！跋汩坷铩�、“賽拉維”在北京、上海等省會城市的知名度很高�！半p貓”在江浙一帶也具有一定的品牌知名度和影響力，品牌拓展方面先側(cè)重華東區(qū)域，然后逐步輻射全國。香榭里和賽拉維品牌源自法國，香榭里體現(xiàn)法國設(shè)計的精華，時尚的浪漫情懷，美好和諧的家庭生活。未來的發(fā)展將專注于品牌運作和渠道建設(shè)。通過建立優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計隊伍、品牌管理隊伍和渠道開發(fā)隊伍，加速品牌內(nèi)涵的延伸和影響力提升。重點要突出香榭里產(chǎn)品的科技含量，貫徹以“科技創(chuàng)造和諧家居，生活從此精彩”的品牌使命，以科技提升品牌附加值。

 　　記者：如今，我國已成為世界最大的家用紡織品出口國，家用紡織品的出口占全行業(yè)產(chǎn)值的20％左右，年出口平均增長速度在30％以上。在這20％的市場份額中，華潤家紡的目標是什么？30％的年均增長率中，華潤又想做出怎樣的貢獻？

　　魏景芬：華潤集團在出口貿(mào)易方面具有非常好的資源優(yōu)勢，不僅擁有一支百余人的外貿(mào)團隊，還在泰國、墨西哥、美國、加拿大等地組建公司，為國際貿(mào)易開通了便利通道，這幾年華源集團紡織品的出口額始終處于國內(nèi)前列。華潤集團已經(jīng)充分利用這一優(yōu)勢，在新的紡織平臺中整合成立了實力強大的進出口公司，集中了優(yōu)秀外貿(mào)人才和渠道等各種資源，形成了遍布世界的外貿(mào)網(wǎng)絡(luò)。華潤家紡將充分利用這一平臺，在嚴控貿(mào)易風險的前提下積極開拓國內(nèi)外品牌市場，增加產(chǎn)品出口，迅速成為出口量領(lǐng)先的家紡公司，同時以外銷帶動內(nèi)銷，加快占領(lǐng)國內(nèi)市場的進程。在如此有利的條件下，我們有信心爭取實現(xiàn)華潤家紡產(chǎn)品較高的出口增長率，預計出口增長速度會高于行業(yè)30％的年平均增長率。 

　　記者：華潤家紡的正式揭牌意味著業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)的“王者歸來”，對周四的活動，您有怎樣的期待？

 　　魏景芬：我非常期待6月21日的活動能取得圓滿成功。讓我感到激動人心的是我們已經(jīng)將華源重組中的一部分紡織業(yè)務(wù)成功整合在一起，組成了一艘正待揚帆啟航的巨輪，從此以后，我們可以擺脫華源財務(wù)危機的直接影響，專心研究華潤家紡如何盡快發(fā)展的問題了。這是一個嶄新的開始。我們希望與國內(nèi)家紡行業(yè)的同仁們一起，共同致力于為營造溫馨、美好和諧的家居生活，提升行業(yè)整體價值。我們希望華潤家紡能夠真正成為行業(yè)的“王者”，在中國乃至國際家紡業(yè)史冊上寫下濃墨重彩的一筆。

 　　香榭里：科技創(chuàng)造和諧家居

　　記者：搜房家居網(wǎng)：香榭里的市場定位一如既往為高端？

　　魏景芬：從品牌特點上來講，香榭里的品牌來源于法國，但是我們更強調(diào)產(chǎn)品的科技含量，科技創(chuàng)造和諧家居。香榭里的品牌市場定位為高檔品牌。

　　記者：有時候消費者選購一些產(chǎn)品未必就是真正認同產(chǎn)品，而只是覺得這種產(chǎn)品是身份的象征，買了這種產(chǎn)品，我就有了相應(yīng)的身份。

　　魏景芬：有這種可能性。但家紡產(chǎn)品和服裝又不一樣，服裝是穿給別人看的，家紡產(chǎn)品更多是體現(xiàn)私密性，也可以體現(xiàn)個人身份，但更加突出的個人的生活品味。

　　記者：香榭里現(xiàn)在還是一個區(qū)域性的品牌嗎？

　　魏景芬：以前重點在大城市如上海、北京、省會城市，我們現(xiàn)在要打造全國品牌，在現(xiàn)有的省會和大城市的基礎(chǔ)上進入一些二線市場，成為真正的全國性品牌。

　　記者：有沒有考慮到消費者不同地域上的需求？

　　魏景芬：你說的很正確。中國地域廣闊，氣候多樣，決定了產(chǎn)品的多樣性，所以中國不同地區(qū)產(chǎn)品風格也各有不同。所以產(chǎn)品設(shè)計上，我們也會考慮滿足消費者不同文化和不同地域上的需求。

　　記者：香榭里的生產(chǎn)產(chǎn)地是在上海？

　　魏景芬：目前是在江蘇的姜堰和常熟。下一步我們會在常熟擴大生產(chǎn)基地。

　　記者：那么會不會在全國其它地方建立生產(chǎn)基地？

　　魏景芬：華潤目前在西北、華北、江浙、西南地區(qū)就有數(shù)個符合家紡需求的生產(chǎn)廠家，下一步要按照協(xié)同創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略，整合資源，為我們的發(fā)展服務(wù)。

　　博而有專：利用好資源 創(chuàng)造差異化

　　記者：華潤要做就做行業(yè)老大，或者退一步說是行業(yè)領(lǐng)先者？

　　魏景芬：家紡涉及的門類繁多，不可能全部囊括，我們現(xiàn)在應(yīng)該抓主要的東西。比如多元化品牌戰(zhàn)略下我們重點品牌是香榭里，在強調(diào)品質(zhì)的情況下把差異化做出來。差異化就是企業(yè)的差異，產(chǎn)品的差異，做出特色來。我們現(xiàn)在這么快地介入是因為我們現(xiàn)在有資源，我們想把資源利用起來來創(chuàng)造我們的差異化，來創(chuàng)造我們的品牌。

　　記者：有人說一個好的企業(yè)家應(yīng)該是非常務(wù)實，懂得規(guī)避風險的，您如何看待？

　　魏景芬：這個非常關(guān)鍵，一定要考慮到各種風險，制定戰(zhàn)略的時候我們也在考慮家紡最大的風險是什么。我們現(xiàn)在認為是渠道的管理。你自營和加盟的比例控制在多少合適，以及你的產(chǎn)品設(shè)計跟市場怎么能更好地結(jié)合。華潤一直強調(diào)找差距，不停地找差距。工作一段時間即比較一下差距是什么，有了差距要不斷修訂。一步一回頭，小步快跑。市場有很多不確定性，在我們大的戰(zhàn)略制定下需要快跑，但步子不能邁得太大。如果太大一旦有了問題再掉頭就比較難。這也是對整個大框架風險的考慮。